整合营销、木桶理论与相对竞争优势

本来这三个理论似乎风马牛不相及，但其实笔者在大量的咨询实践中发现，三者其实是相互关联的：

一、 整合营销与木桶理论

整合营销强调企业的每一个市场行为都必须围绕一个核心，体现品牌定位的统一性；认为只有在统一的前提下，才能将各个市场行为即一个个的闪光点连成一片，结成面，达成企业的良性循环。如果我们换一个角度来看问题，将企业的每一个市场行为看成是构成木桶的一个木板，而这些行为必须围绕的核心即是木桶的目的—— 装水并将水转移地方。那么这也就是木桶理论告诉我们的：

首先，每一块木板不能装反了、装错了，否则，木桶就会漏水，很能达到自己的目的。用在整合营销上也就是每一个看似单独的市场行为不能与目的是背道而驰的，否则会影响整体目标的达成，甚至会导致企业的功亏一篑。

其次，每一块木板都不能过短，不能比其它的木板短太多，成为装水的瓶颈。用在整合营销上说明，每一个市场行为不能成为企业的重大缺陷，否则就会成为企业发展的瓶颈。
最后，木桶必须要有桶梁，否则木桶就没法将水转移到其他地方，影响了木桶的价值。用在整合营销上就说明，企业必须要有一两个具有核心价值的地方，必须能起到最重要的作用，带给企业的核心价值——竞争优势，也就是木桶理论中的团队领导的作用。

二、 整合营销与相对竞争优势

整合营销的最终目的是通过统一企业的所有行为，使之能围绕一个主题，占领消费者的心智资源，使在消费者心目中在特定的细分市场形成唯一性，从而造就企业的相对竞争优势。这也就说，整合营销的目的也就是为了造就相对的竞争优势，通过的手段是通过统一企业的行为，在产品同质化的今天造就差异化，形成企业的相对竞争优势。

三、 整合营销、木桶理论与相对竞争优势

正所谓“尺有所短，寸有所长”，各有各的长处，从相对竞争优势理论来看，只要企业的所有流程中有一到若干个环节具备相对的竞争优势，就能成为企业的成功基石。但这里有一个前提，就是企业必须将其它它所不善长的地方稳妥的解决，至少不能让它成为自己企业发展的瓶颈，否则，就算你长处再长，最终也无法做强、做大，当然如何解决自己不善长的地方的手段有很多种，比如，专注自己善长的地方，将自己不善长的地方外包，通过高度的社会化协作来解决这个问题就是一个很好的解决办法，当今有很多的企业就是这么做的，这样，它更容易形成自己的竞争优势。

这也就是木桶理论告诉我们的：第一不能有瓶颈；第二，还必须要有比别人强的地方；第三，这个（些）强的地方必须有能形成自己的核心竞争力的可能，即是行业成功的关键因素，这就象木桶，如果不是桶梁很长，而是其它的某一块木板很长，对木桶的功能、作用一点帮助都有，甚到只有负作用——增加了木桶的重量，增加了转移木桶的难度，这种长处就是无用功。

综上所述，结合三者的论点我们认为：企业的所有行为都必须是围绕同一个目的（主题）进行的，每个企业的行为（单独的企业流程/工序）都不能成为自己企业发展的瓶颈，必须有企业的行为（单独的企业的流程）做的比竞争对手好的地方，而且这些做的比竞争对手好的地方必须是行业成功的关键因素，只有这样，才能形成自己的相对竞争优势，企业整合营销的目的才能达到。

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销售经理的管理忌语

管人难，管自己更难，作为销售经理，是否应在日常工作中检查一下自己的问题所在。

　　在实际工作中，笔者注意到一些销售经理在日常管理工作中的用语禁忌，这些忌语往往在不知不觉中发生，如果不去注意并加以修正的话，势必会产生管理失控的局面。在此笔者将一些比较“经典”的管理忌语提炼出来，给业内同仁提个醒，希望能与大家共勉。

忌语一：我是××的人——团队建设问题

　　这是某经理在很多公开或私下的场合向大家发出的明示，其中××指的是集团总部的某高层领导。其意是让大家知道，他是总部高层领导一手招聘并栽培起来的，日常做事可以有足够的后台保障。

　　这种明目张胆的“拉帮结派”行为极其容易招致大家的反感。作为一种营销分支机构，由于“处江湖之远”而相对孤单，所以大家每天都在提倡团队协作精神以便“抱团打天下”。古语云：“正人先正己，修人先自修。”如果销售经理的帮派意图非常明显，则很难让手下的员工紧密地团结在一起。另外，总部并不止这一位高层领导，这种话一旦传到其他高层领导耳中，将会给自己的工作带来很大的被动。

忌语二：大家给我一个面子——员工关系问题

　　在业务会议上，某经理为争取大家的拥护时常说这句话。实际上，正常的工作安排是日常管理的必要组成部分，并不是大家“给个面子”的问题。如果将任务分配硬性与“面子问题”挂钩，那么势必将原本“公对公”的工作安排演变成“私对私”的个人关系。如果大家关系好，都给你这个面子，则一切万事大吉；一旦别人不给你这个面子，你再想把问题重新放回桌面，将会比原来付出更多的代价。

　　据笔者了解，有很多销售经理都在有意无意地维系自身与下属之间的“私人关系”，殊不知在日常工作中这些私人关系的“维护成本”相当高昂，并且效果十分脆弱。一个优秀的团队是利益的有机结合体。准确地抓牢大家的利益纽带，可以焕发出所向无敌的团队精神。如果幻想通过私人关系来维护这个团队，其结果只会让销售经理心力交瘁。

忌语三：好好干，旺季结束后我提拔你做副经理——激励问题

　　这是许多销售经理鼓励下属的话。在销售压力越来越大的今天，销售经理一到旺季便心急如火，因为整个销售年度关键就看旺季的业绩。要想给公司交上一份令人满意的答卷，销售经理必然会号召大家共同奋斗，同时也难免会对个别员工进行“特别”鼓励。伴随这种激励的往往会是一些“只可意会，不可言传”的物质化的东西，事实上这恰恰走到了激励方式的另一个极端。

　　需要注意的是，有很多销售经理在对下属许诺时容易犯“虚开空头支票”的毛病。比如当大家共同熬过销售旺季之后，经理大都忘了“大家苦干100天，旺季过后我们出去旅游”的许诺。更有甚者，一些经理在领取了佣金和奖金之后，仅仅拿出一小部分发给大家，自己留了大头。事实证明，激励不兑现和奖励分配不公极易招致下属的“集体造反”，到那时销售经理的地位就岌岌可危了。
忌语四：做不好我把你们都开掉——忧患意识问题

　　某经理的这番话是对几个新加盟公司的应届大学毕业生说的。他的本意是为了增强大家的忧患意识，但效果却不见得好。这几位新业务员的反应是：“他每天就知道吓唬我们，动不动就说把我们开掉，却没有想过怎样帮助我们取得进步……”

　　从管理的角度上看，该经理的上述话语属于典型的“破坏性批评”，虽然其本意可能是善意的警告，但并不是明智的做法。由于感到无助，下属内心深处的忧患意识往往会影响业绩。一个真正优秀的销售经理，其正确的做法应该是帮助下属（尤其是新聘员工）充分研究市场，制定合理的销售目标和妥善的完成步骤，让下属明白完成此项任务的难度和可行性，树立起“为实现目标而冲刺”的信心。

忌语五：××是我们的业务骨干，大家都不许惹他——骨干员工问题

　　这是某经理在一次非正式会议上向大家发出的警告。××是分公司的业务骨干，在分公司担当60％以上的销售份额。

　　每个公司都会有一个或若干个业务骨干，在对待员工对公司业绩贡献率的问题上，销售经理要做到“一碗水端平”，否则，很容易伤害其他员工的感情。公司业绩的提升，离不开大家的共同奋斗，并不是哪个或哪几个业务骨干单枪匹马就能一蹴而就的。如果其他员工带着抱怨的心态去工作，其销售业绩的完成效果就可想而知。每个公司的销售区域都会有“肥沃”和“贫瘠”之分，销售经理可以根据各种销售方面的“参考指数”进行销售任务的合理分配，根据销售任务实行资源配额，但有一点不容忽视：大家在人格上都是平等的。

忌语六：再等几分钟——管理威信问题

　　为了让大家等待少数迟到者，几乎每次业务员会议或全体会议上某经理都要说这句话。其召开内部会议，常常是到时间迟迟不开会，多数人等少数人；会议进行中，少数人无视会议纪律，擅自外出。

　　一个销售经理能否树立管理威信，从其在召开内部会议时的守时性上就能窥视一斑。对少数员工违犯纪律行为的“宽容”，最终将使管理者威信扫地，难以服众。

忌语七：××比较捣蛋，你们不要与他接近——内部团结问题

　　这是某经理在一些私下的场合，面对几个比较“亲密”下属时的心腹话，他所指的××往往是与他不合的人。

　　我们知道，一个公司对外的爆发力关键就在于大家的合力，当公司沉迷于内耗时，其合力是最小的。一个公司的衰落也必然是从内耗开始的，而一旦到了积重难返的境地，想再重整旗鼓则十分艰难。

忌语八：这几个人没有一个好东西——人才优势调动问题

　　当发现分公司业绩下滑，越来越“分崩离析”的时候，某经理怨天尤人，发出以上感慨。

　　其实，每个人都有自己的优缺点。一个优秀的销售经理要善于发现手下员工的优点，先做到“扬长避短”，进而做到“取长补短”，最终做到“人尽其才”。当销售经理发现自己手下的员工工作没有多大激情的时候，首先要想到的是自己应该如何做，如何去发现大家的优点，把大家调配好、调动起来。

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突破客户13种拒绝的话术

1. 如果客户说：“我没时间！”那么推销员应该说：“我理解。我也老是时间不够用。不过只要3分钟，你就会相信，这是一个对你绝对重要的议题……”
2. 如果客户说：“我现在没空！”推销员就应该说：“先生，美国富豪洛克菲勒说过，每个月花一天时间在钱上好好盘算，要比整整30天都工作来得重要！我们只要花25分钟的时间！麻烦你定个日子，选个你方便的时间！我星期一和星期二都会在贵公司附近，所以可以在星期一上午或者星期二下午来拜访你一下！”
3. 如果客户说：“我没兴趣。”那么推销员就应该说：“是，我完全理解，对一个谈不上相信或者手上没有什么资料的事情，你当然不可能立刻产生兴趣，有疑虑有问题是十分合理自然的，让我为你解说一下吧，星期几合适呢？……”
4. 如果客户说：“我没兴趣参加！”那么推销员就应该说：“我非常理解，先生，要你对不晓得有什么好处的东西感兴趣实在是强人所难。正因为如此，我才想向你亲自报告或说明。星期一或者星期二过来看你，行吗？”
5. 如果客户说：“请你把资料寄过来给我怎么样？”那么推销员就应该说：“先生，我们的资料都是精心设计的纲要和草案，必须配合人员的说明，而且要对每一位客户分别按个人情况再做修订，等于是量体裁衣。所以最好是我星期一或者星期二过来看你。你看上午还是下午比较好？”
6. 如果客户说：“抱歉，我没有钱！”那么推销员就应该说：“先生，我知道只有你才最了解自己的财务状况。不过，现在做个全盘规划，对将来才会最有利！我可以在星期一或者星期二过来拜访吗？”或者是说：“我了解。要什么有什么的人毕竟不多，正因如此，我们现在开始选一种方法，用最少的资金创造最大的利润，这不是对未来的最好保障吗？在这方面，我愿意贡献一己之力，可不可以下星期三，或者周末来拜见您呢？”
7. 如果客户说：“目前我们还无法确定业务发展会如何。”那么推销员就应该说：“先生，我们行销 要担心这项业务日后的发展，你先参考一下，看看我们的供货方案优点在哪里，是不是可行。我星期一来还是星期二来比较好？”
8. 如果客户说：“要做决定的话，我得先跟合伙人谈谈！”那么推销员就应该说：“我完全理解，先生，我们什么时候可以跟你的合伙人一起谈？”
9. 如果客户说：“我们会再跟你联络！”那么推销员就应该说：“先生，也许你目前不会有什么太大的意愿，不过，我还是很乐意让你了解，要是能参与这项业务。对你会大有裨益！”
10. 如果客户说：“说来说去，还是要推销东西？”那么推销员就应该说：“我当然是很想销售东西给你了，不过要是能带给你让你觉得值得期望的，才会卖给你。有关这一点，我们要不要一起讨论研究看看？下星期一我来看你？还是你觉我星期五过来比较好？”
11. 如果客户说：“我要先好好想想。”那么推销员就应该说：“先生，其实相关的重点我们不是已经讨论过吗？容我真率地问一问：你顾虑的是什么？”
12. 如果客户说：“我再考虑考虑，下星期给你电话！”那么推销员就应该说：“欢迎你来电话，先生，你看这样会不会更简单些？我星期三下午晚一点的时候给你打电话，还是你觉得星期四上午比较好？”
13. 如果客户说：“我要先跟我太太商量一下！”那么推销员就应该说：“好，先生，我理解。可不可以约您夫人一起来谈谈？约在这个周末，或者您喜欢哪一天？”
类似的拒绝自然还有很多，我们肯定无法一一列举出来，但是，处理的方法其实还是一样，就是要把拒绝转化为肯定，让客户拒绝的意愿动摇，推销员就乘机跟进，诱使客户接受自己的建议。

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销售人员的十大心态

自从神奇教练米卢登陆中国后，"态度决定一切"这句话就常常出现在我们的耳边。不错，态度真的决定一切，可是什么样的态度将决定什么样的一切。态度是一个人对待事物的一种驱动力，不同的态度将决定产生不同的驱动作用。好的态度产生好的驱动力，注定会得到好的结果，而不好的态度也会产生不好的驱动力，注定会得到不好的结果。同时，对待任何事物不是单纯的一种态度，而是各种不同心态的综合。作为庞大军团的销售队伍，又应该有什么样的心态呢？

　　1、积极的心态
　　首先我们需要具备积极的心态。积极的心态就是把好的，正确的方面扩张开来，同时第一时间投入进去。一个国家，一个企业肯定都有很多好的方面，也有很多不够好的地方，我们就需要用积极的心态去对待。贪污犯还有，可是我们应该看见国家已经大力的整顿了；企业有很多不尽合理的管理，可是我们应该看到企业管理风格的改变。也许你在销售中遇到了很多困难，可是我们应该看到克服这些困难后的一片蓝天。同时，我们应该就正确的、好的事情第一时间去投入，唯有第一时间去投入才会唤起你的激情，唯有第一时间投入才会使困难在你面前变的渺小，好的地方在你眼前光大。
　　积极的人像太阳，走到那里那里亮。消极的人像月亮，初一十五不一样。某种阴暗的现象、某种困难出现在你的面前时，如果你去关注这种阴暗，这种困难，那你就会因此而消沉，但如果你更加关注着这种阴暗的改变，这种困难的排除，你会感觉到自己的心中充满阳光，充满力量。同时，积极的心态不但使自己充满奋斗的阳光，也会给你身边的人带来阳光。

　　2、主动的心态
　　主动是什么？主动就是"没有人告诉你而你正做着恰当的事情"。在竞争异常激烈的时代，被动就会挨打，主动就可以占据优势地位。我们的事业、我们的人生不是上天安排的，是我们主动的去争取的。在企业里，有很多的事情也许没有人安排你去做，有很多的职位空缺。如果你去主动的行动起来，你不但锻炼了自己，同时也为自己争取这样的职位积蓄了力量，但如果什么事情都需要别人来告诉你时，你已经很落后了，这样的职位也挤满了那些主动行动着的人。
　　主动是为了给自己增加机会，增加锻炼自己的机会，增加实现自己价值的机会。社会、企业只能给你提供道具，而舞台需要自己搭建，演出需要自己排练，能演出什么精彩的节目，有什么样的收视率决定权在你自己。

　　3、空杯的心态
　　人无完人。任何人都有自己的缺陷，自己相对较弱的地方。也许你在某个行业已经满腹经纶，也许你已经具备了丰富的技能，但是你对于新的企业，对于新的经销商，对于新的客户，你仍然是你，没有任何的特别。你需要用空杯的心态重新去整理自己的智慧，去吸收现在的、别人的正确的、优秀的东西。企业有企业的文化，有企业发展的思路，有自身管理的方法，只要是正确的，合理的，我们就必须去领悟，去感受。把自己融入到企业之中，融入到团队之中，否则，你永远是企业的局外人。

　　4、双赢的心态
　　杀头的事情有人干，但亏本的买卖没人做，这是商业规则。你必须站在双赢的心态上去处理你与企业之间的、企业与商家之间的、企业和消费者之间的关系。你不能为了自身的利益去损坏企业的利益。没有大家哪有小家？企业首先是一个利润中心，企业都没有了利益，你也肯定没有利益。同样，我们也不能破坏企业与商家之间的双赢规则，只要某一方失去了利益，必定就会放弃这样的合作。消费者满足自己的需求，而企业实现自己的产品价值，这同样也是一个双赢，任何一方的利益受到损坏都会付出代价。

　　5、包容的心态
　　作为销售人员，你会接触到各种各样的经销商，也会接触到各种各样的消费者。这个经销商有这样的爱好，那个消费者有那样的需求。我们是为客户提供服务的，满足客户需求的，这就要求我们学会包容，包容他人的不同喜好，包容别人的挑剔。你的同事也许与你也有不同的喜好，有不同的做事风格，你也应该去包容。
　　水至清则无鱼，海纳百川有容乃大。我们需要锻炼同情心，我们需要去接纳差异，我们需要包容差异。

　　6、自信的心态
　　自信是一切行动的源动力，没有了自信就没有的行动。我们对自己服务的企业充满自信，对我们的产品充满自信，对自己的能力充满自信，对同事充满自信，对未来充满自信。自己是将优良的产品推荐给我们的消费者去满足他们的需求，我们的一切活动都是有价值的。很多销售人员自己都不相信自己的产品，又怎么样说服别人相信自己的产品。很多销售人员不相信自己的能力，不相信自己的产品，所以在客户的门外犹豫了很久都不敢敲开客户的门。
　　如果你充满了自信，你也就会充满了干劲，你开始感觉到这些事情是我们可以完成的，是我们应该完成的。

　　7、行动的心态
　　行动是最有说服力的。千百句美丽的雄辩胜不过真实的行动。我们需要用行动去证明自己的存在，证明自己的价值；我们需要用行动去真正的关怀我们的客户；我们需要用行动去完成我们的目标。如果一切计划、一切目标、一切愿景都是停留在纸上，不去付诸行动，那计划就不能执行，目标就不能实现，愿景就是肥皂泡。（这种心态在《心动不如行动》一文中有更详细的阐述）

　　8、给予的心态
　　要索取，首先学会给予。没有给予，你就不可能索取。我们要给予我们的同事以关怀；我们要给予我们的经销商以服务；我们要给予消费者满足需求的产品。给予，给予，还是给予。唯有给予是永恒的，因为给予不会受到别人的拒绝，反而会得到别人的感激。

　　9、学习的心态
　　干到老，学到老。竞争在加剧，实力和能力的打拼将越加激烈。谁不去学习，谁就不能提高，谁就不会去创新，谁的武器就会落后。同事是老师；上级是老师；客户是老师；竞争对手是老师。学习不但是一种心态，更应该是我们的一种生活方式。二十一世纪，谁会学习，谁就会成功，学习成为了自己的竞争力，也成为了企业的竞争力。

　　10、老板的心态
　　象老板一样思考，象老板一样行动。你具备了老板的心态，你就会去考虑企业的成长，考虑企业的费用，你会感觉到企业的事情就是自己的事情。你知道什么是自己应该去做的，什么是自己不应该做的。反之，你就会得过且过，不负责任，认为自己永远是打工者，企业的命运与自己无关。你不会得到老板的认同，不会得到重用，低级打工仔将是你永远的职业。

　　什么样的心态将决定我们什么样的生活。唯有心态解决了，你才会感觉到自己的存在；唯有心态解决了，你才会感觉到生活与工作的快乐；唯有心态解决了，你才会感觉到我所作的一切都是理所当然。

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垃圾变黄金

二十年代的时候，有一位欧洲的神父到山东传教。他看到当地人民生活非常苦，动了恻隐之心，他苦思良策想改善教友们的生活。 有一天，神父走过一户人家，看见妇人在门口梳头，有些头发掉在地上。这一幕触发了他的灵感。 神父想起了他的家乡欧洲，从工业革命后，工厂纷纷设立，厂内的女工都必须戴发网上工，一来避免头发卷入机器，二来也是一种装饰。如果把妇女掉在地上的头发捡起来，然后编织成发网销到欧洲去，不是可以改善教友们的生活吗？ 于是，神父就告诉妇女们，在梳头时，务必把落发收集起来。另一方面，他又告诉商人，拿些针线与洋火交换妇人的零碎头发，编织成发网，外销欧洲。他的计划果然实现了。 企业家们有句名言： 不怕口袋空空，只怕脑袋空空。只要肯动脑筋，垃圾也能变成黄金

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从“情侣苹果”谈目标市场定位营销

元旦，某高校俱乐部前，一老妇守着两筐大苹果叫卖，因为天寒，问者寥寥。一教授见情形，上前与老妇商量几句，然后走到附近商店买来节日织花用的红彩带，并与老妇一起将苹果两两一扎，接着高叫道：“情侣苹果哟!两元一对!”经过的情侣们甚觉新鲜，用红彩带扎在一起的一对苹果看起来很有情趣，因而买者甚众。不肖一会，尽卖光。老妇感激不尽，赚得颇丰。 这是一个成功进行目标市场定位营销的案例。目前市场营销即首先分清众多细分市场之间的差别，并从中选择一个或几个细分市场，针对这几个细分市场开发产品并制定营销组合。? 那位教授对俱乐部前来往的人群进行的市场细分可谓别出心裁，占比例很大的成双成对的情侣给了他突发灵感，使其觉察到情侣们将是最大的苹果需求市场，而其对产品定位更是心迹奇巧，用红彩带两个一扎，唤为“情侣”苹果，对情侣非常具有吸引力，即使苹果不好销的大冷天也高价畅销了。

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商业谈判中的报价技法

商业谈判的主要内容是价格、交货期、付款方式及保证条件这四大项，而价格 因素是谈判中的焦点。谈判中，报价是必不可少的中心环节。那么，究竟是哪 一方应先报价？先报价好还是后报价好？还有没有别的报价方法？
下面，我们详细谈一下这些问题。
依照惯例，发起谈判者应该先报价，投标者与招标者之间应由投标者先报，卖 方与买方之间应由卖方先报。先报价的好处是能先行影响、制约对方，把谈判 限定在一定的框架内，在此基础上最终达成协议。比如：你报价一万元，那么 ，对手很难奢望还价至一千元。南方一些地区的服装商贩，就大多采用先报价 的方法，而且他们报出的价格，一般要超出顾客拟付价格的一倍乃至几倍。1 件衬衣如果卖到60元的话，商贩就心满意足了，而他们却报价160元。 考虑到很少有人好意思还价到60元，所以，一天中只需要有一个人愿意在160 元的基础上讨价还价，商贩就能赢利赚钱。当然，卖方先报价也得有个 “度”，不能漫天要价，使对方不屑于谈判——假如你到市场上问小贩鸡蛋多 少钱1斤，小贩回答道300元钱1斤，你还会费口舌与他讨价还价吗？ 先报价虽有好处，但它也泄露了一些情报，使对方听了以后，可以把心中隐而 不报的价格与之比较，然后进行调整：合适就拍板成交，不合适就利用各种手 段进行杀价。
美国著名发明家爱迪生在某公司当电气技师时，他的一项发明获得了专利。公 司经理向他表示愿意购买这项专利权，并问他要多少钱。当时，爱迪生想：只 要能卖到５０００美元就很不错了，但他没有说出来，只是督促经理说：“您 一定知道我的这项发明专利权对公司的价值了，所以，价钱还是请您自己说一 说吧！”经理报价道：“４０万元，怎么样？”还能怎么样呢？谈判当然是没 费周折就顺利结束了。爱迪生因此而获得了意想不到的巨款，为日后的发明创 造提供了资金。
先报价和后报价都各有利弊。谈判中是决定“先声夺人”还是选择“后发制人 ”，一定要根据不同的情况灵活处理。
一般来说，如果你准备充分，知己知彼，就要争取先报价；如果你不是行家， 而对方是，那你要沉住气，后报价，从对方的报价中获取信息，及时修正自己 的想法；如果你的谈判对手是个外行，那么，无论你是“内行”或者“外行” ，你都要先报价，力争牵制、诱导对方。自由市场上的老练商贩，大都深谙此 道。当顾客是一个精明的家庭主妇时，他们就采取先报价的技术，准备着对方 来压价；当顾客是个毛手毛脚的小伙子时，他们多半先问对方“给多少”，因 为对方有可能报出一个比商贩的期望值还要高的价格。
先报价与后报价属于谋略方面的问题，而一些特殊的报价方法，则涉及到语言 表达技巧方面的问题。同样是报价，运用不同的表达方式，其效果也是不一样 的，下面举例说明之。省保险公司为动员液化石油气用户参加保险，宣传说： 参加液化气保险，每天只交保险费一元，若遇到事故，则可得到高达一万元的 保险赔偿金。这种说法，用的是“除法报价”的方法。它是一种价格分解术， 以商品的数量或使用时间等概念为除数，以商品价格为被除数，得出一种数字 很小的价格商，使买主对本来不低的价格产生一种便宜、低廉的感觉。如果说 每年交保险费365元的话，效果就差的多了。因为人们觉得365 是个不小的数字。而用“除法报价法”说成每天交一元，人们听起来在心理 上就容易接受了。
由此想开去，既然有“除法报价法”，也会有“加法报价法”。有时，怕报高 价会吓跑客户，就把价格分解成若干层次渐进提出，使若干次的报价，最后加 起来仍等于当初想一次性报出的高价。
比如：文具商向画家推销一套笔墨纸砚。如果他一次报高价，画家可能根本不 买。但文具商可以先报笔价，要价很低；成交之后再谈墨价，要价也不高；待 笔、墨卖出之后，接着谈纸价，再谈砚价，抬高价格。画家已经买了笔和墨， 自然想“配套成龙”，不忍放弃纸和砚，在谈判中便很难在价格方面做出让步 了。
采用“加法报价法”，卖方依恃的多半是所出售的商品具有系列组合性和配套 性。买方一旦买了组件１，就无法割舍组件２和３了。针对这一情况，作为买 方，在谈判前就要考虑商品的系列化特点，谈判中及时发现卖方“加法报价” 的企图，挫败这种“诱招”。
一个优秀的推销员，见到顾客时很少直接逼问：“你想出什么价？”相反，他 会不动声色地说：“我知道您是个行家，经验丰富，根本不会出２０元的价钱 ，但你也不可能以１５元的价钱买到。”这些话似乎是顺口说来，实际上却是 报价，片言只语就把价格限制在１５至２０元的范围之内。这种报价方法，既 报高限，又报低限，“抓两头，议中间”，传达出这样的信息：讨价还价是允 许的，但必须在某个范围之内。比如上面这个例子，无形中就将讨价还价的范 围规定在１５至２０元之间了。
此外，谈判双方有时出于各自的打算，都不先报价，这时，就有必要采取“激 将法”让对方先报价。激将的办法有很多，这里仅仅提供一个怪招——故意说 错话，以此来套出对方的消息情报。
假如双方绕来绕去都不肯先报价，这时，你不妨突然说一句：“噢！我知道， 你一定是想付３０元！”对方此时可能会争辩：“你凭什么这样说？我只愿付２ ０元。”他这么一辩解，实际上就先报了价，你尽可以在此基础上讨价还价了。
从以上的叙述可以看出：商业谈判中的报价与商品的定价是有些雷同的，从某 些方面也可以说，谈判中的报价就是一种变相的商品定价，因此在谈判中的报 价技法就可以借鉴一下商品定价的方法与策略。

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商务谈判中的拖延战术

“争分夺秒”有它的优点，“拖延时间”也有它的用处。两个法宝兼备，是谈判人员应有的谈判艺术。
商务谈判中的拖延战术，形式多样，目的也不尽相同。由于它具有以静制动、少留破绽的特点，因此成为谈判中常用的一种战术手段。拖延战术按目的分，大致可分以下四种：

清除障碍

　　这是较常见的一种目的。当双方“谈不拢”造成僵局时，有必要把洽谈节奏放慢，看看到底阻碍在什么地方，以便想办法解决。
柯南道尔是《福尔摩斯探案集》的作者，生性固执，在写完探案集第四卷后，执意不肯再写，用实际行动，让笔下的福尔摩斯与罪犯莫里亚蒂教授同坠深谷，“一了百了”了。
柯氏的出版商梅斯是个精明人，知道柯氏只是厌倦了这种通俗文学的写作，对于这个给作者带来过巨大声誉和利益的福尔摩斯，柯氏还是情有独钟的。于是梅斯一面牢牢抓住版权代理不放，同时拼命作柯氏的工作，不时向他透露福尔摩斯迷们的种种惋惜不满之情；同时又许以一个故事一千镑的优厚稿酬。双管齐下，一年以后果然有了成果，柯南道尔又重新执笔，让福尔摩斯从峡谷里爬了出来，再演出一段段精彩的探案故事。
试想，如果当时梅斯不是给对方一段缓冲时间，而是心急火燎，不断催逼，恐怕侦探文学史上将会失去一颗亮丽的巨星。
当然，有的谈判中的阻碍是“隐性”的，往往隐蔽在种种堂而皇之的借口之下，不易被人一下子看破，这就更需要我们先拖一拖，缓一缓，从容处理这种局面。
美国ITT公司著名谈判专家D·柯尔比曾讲过这样一个案例：柯尔比与S公司的谈判已接近尾声。然而此时对方的态度却突然强硬起来，对已谈好的协议横加挑剔，提出种种不合理的要求。柯尔比感到非常困惑，因为对方代表并非那种蛮不讲理的人，而协议对双方肯定是都有利的，在这种情况下，S公司为什么还要阻挠签约呢？柯尔比理智地建议谈判延期。之后从各方面收集信息，终于知道了关键所在：对方认为ITT占的便宜比己方多多了！价格虽能接受，但心理上不公平的感觉却很难接受，导致了协议的搁浅。结果重开谈判，柯尔比一番比价算价，对方知道双方利润大致相同，一个小时后就签了合同。
在实际洽谈中，这种隐性阻碍还有很多，对付它们，拖延战术是颇为有效的。不过，必须指出的是，这种“拖”绝不是消极被动的，而是要通过“拖”得的时间收集情报，分析问题，打开局面。消极等待，结果只能是失败。

消磨意志

　　人的意志就好似一块钢板，在一定的重压下，最初可能还会保持原状，但一段时间以后，就会慢慢弯曲下来。拖延战术就是对谈判者意志施压的一种最常用的办法。突然的中止，没有答复（或是含糊不清的答复）往往比破口大骂、暴跳如雷令人不能忍受。
80年代末，硅谷某家电子公司研制出一种新型集成电路，其先进性尚不能被公众理解，而此时，公司又负债累累，即将破产，这种集成电路能否被赏识可以说是公司最后的希望。幸运的是，欧洲一家公司慧眼识珠，派三名代表飞了几千英里来洽谈转让事宜。诚意看起来不小，一张口起价却只有研制费的2／3。电子公司的代表站起来说：“先生们，今天先到这儿吧！”从开始到结束，这次洽谈只持续了三分钟。岂料下午欧洲人就要求重开谈判，态度明显“合作”了不少，于是电路专利以一个较高的价格进行了转让。
硅谷公司的代表为什么敢腰斩谈判呢？因为他知道，施压有两个要点：一是压力要强到让对方知道你的决心不可动摇；二是压力不要强过对方的承受能力。他估计到欧洲人飞了几千英里来谈判，决不会只因为这三分钟就打道回府。这三分钟的会谈，看似打破常规，在当时当地，却是让对方丢掉幻想的最佳方法。
此外，拖延战术作为一种基本手段，在具体实施中是可以有许多变化的，例如一些日本公司就常采取这个办法：以一个职权较低的谈判者为先锋，在细节问题上和对方反复纠缠，或许可以让一二次步，但每一次让步都要让对方付出巨大精力。到最后双方把协议已勾画出了大体轮廓，但总有一两个关键点谈不拢，这个过程往往要拖到对方精疲力竭为止。这时本公司的权威人物出场，说一些“再拖下去太不值得，我们再让一点，就这么成交吧！”此时对方身心均已透支，这个方案只要在可接受范围内，往往就会一口答应。

等待时机

　　拖延战术还有一种恶意的运用，即通过拖延时间，静待法规、行情、汇率等情况的变动，掌握主动，要挟对方作出让步。一般来说，可分为两种方式：
一是拖延谈判时间，稳住对方。例如，1986年，香港一个客户与东北某省外贸公司洽谈毛皮生意，条件优惠却久拖不决。转眼过去了两个多月，原来一直兴旺的国际毛皮市场货满为患，价格暴跌，这时港商再以很低的价格收购，使我方吃了大亏。
二是在谈判议程中留下漏洞，拖延交货（款）时间。1920年武昌某一纱厂建厂时，向英国安利洋行订购纱机二万锭，价值二十万英镑。当时英镑与白银的兑换比例为1∶2．5，二十万英镑仅值白银五十万两，英商见银贵金贱，就借故拖延不交货。到1921年底。世界金融市场行情骤变，英镑与白银兑换比例暴涨1∶7。这时英商就趁机催纱厂结汇收货，五十万两白银的行价，一下子成了一百四十万两，使这个厂蒙受巨大损失。
总的来说，防止恶意拖延，要做好以下几点工作：
一要充分了解对方信誉、实力，乃至实施谈判者的惯用手法和以往实迹。
二要充分掌握有关法规、市场、金融情况的现状和动向。
三要预留一手，作为反要挟的手段。如要求金本位制结汇，要求信誉担保，要求预付定金等。
赢得好感
　　谈判是一种论争，是一个双方都想让对方按自己意图行事的过程，有很强的对抗性。但大家既然坐到了一起，想为共同关心的事达成一个协议，说服合作还是基础的东西。因此凡是优秀的谈判者，无不重视赢得对方的好感和信任。
笔者认识这样一位谈判“专家”，双方刚落座不久，寒暄已毕，席尚未温，此君就好客了：“今天先休息休息，不谈了吧，我们这儿的风景名胜很多的哩。”
当谈判相持不下，势成僵局，此君忽然又好客了：“不谈了，不谈了，今天的卡拉OK我请。”
于是莺歌燕舞之际，觥筹交错之间，心情舒畅，感情融洽了，僵局打破了，一些场外交易也达成了。此君奉行的这一套，据说极为有效，许多次谈不下的业务，经他这么三拖两拖，不断延期，居然不大时间就完成了。
平心而论，场外沟通作为拖延战术的一种特殊形式，有着相当重要的作用。心理学家认为，人类的思维模式总是随着身份的不同、环境的不同而不断改变，谈判桌上的心理肯定和夜光杯前的心理不一样，作为对手要针锋相对，作为朋友促膝倾谈则肯定另是一番心情。当双方把这种融洽的关系带回到谈判场中，自然会消去很多误解，免去很多曲折。
但是，任何形式的融洽都必须遵循一个原则：私谊是公事的辅佐，而公事决不能成为私利的牺牲品，这关系到一个谈判者的根本素质，这种素质也正是中国谈判者需要下大力培养的素质之一。

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如何留住你的顾客

大多数不满意的顾客会无言地离去，而根本不给你机会留住他们的忠诚。
　　据美国技术协助研究项目的结果显示，高品质产品或服务对于顾客忠诚度非常关键。然而，通过良好的顾客服务解决问题同样重要。在某些行业，那些问题解决了的顾客要比从未碰到过问题的顾客更忠诚。
低劣的顾客服务有损利润
　　在高科技领域，那些设备出现过问题但又得到满意解决的顾客中会有高达90%的顾客再次从同一厂家采购，比未曾遇到过问题的客户83%的忠诚度还要高。其原因在于顾客常常将你的服务和质量宣言看作是宣传口号，如果你能兑现所言，他们就会印象更深。
　　然而不幸的是，大多数不满意的顾客会无言地离去，根本不给你机会解决问题和留住他们的忠诚。因此，所有顾客服务的一个主要目标就是让顾客更加容易地投诉。
表1

　　美国技术协助研究项目的一个“敏感分析”表计算出了顾客服务项目对利润的影响效果（表1）。表中显示：该公司由于低劣的产品质量和服务损失了63590单销售。通过项目A来减少问题，该公司挽回了5888单销售。项目B不但避免了问题的发生，而且解决了更多的问题并得到了更多的顾客投诉。比如，一个800免费顾客服务电话让顾客投诉更便利，同时还配备一套顾客投诉处理系统。结果项目B挽回了27693单销售。
理解顾客的期望
　　·顾客的需求和期望究竟是什么？
　　获取顾客的深入资讯需要有效的途径。
　　单单信奉诸如“顾客永远是对的”一类的口号，或让员工胸前别一块写着“是，我可以”的小标牌是不够的。要想建造顾客忠诚度，就要有一套能帮助你理解和满足顾客需求和期望的策略。这类策略之一就是寻找途径透过顾客的眼睛来看你的公司。
　　首先取一份调查表，然后自己扮作顾客填写。调查表的格式允许你准备描述你的经历吗？让顾客从调查表上标出选择通常并不够好。另外，有没有给顾客留出地方写下他们的意见？
　　另一个主意是邀请一位顾客在下次会议上发言。听听来自顾客的好话和坏话要比营销人员展示图表更有效。
　　当与顾客接触时，你不妨问一下：如果有一个你希望看到我们变革的事情，那么这件事是……
　　韦尔豪瑟是美国的一家木材公司，该公司要求其员工花一周时间去为客户工作。运输经理们在码头装卸货物，会计人员则充当零售中心的顾客服务代表。他们的目的就是倾听、了解和获取有关如何改进本公司工作方面的深入资讯。这无疑是一种创造性的调查方法。
　　另一项顾客忠诚建造策略是重新定义顾客对杰出品质的期望。即不要仅仅满足期望值，要超越期望值；要提供一个独特的，能让人记住的服务或产品。
　　美国大商业产品公司向那些不得不等待服务的顾客赠送小礼品，以表达对迟延服务的歉意。
　　还有一些公司通过在顾客与企业间成功建立一种伙伴关系，进而获取顾客的忠诚。一旦有可能，就个别化，甚至定制服务，以便向顾客表明他们找到了一个了解和关心他们的伙伴。
让顾客服务成为每个人的重中之重
　　·顾客服务在公司是否被优先考虑？
　　有必要为你的企业植入一种顾客服务文化。
　
　　要记住你就是榜样。如果经理人不去身体力行，那么光把员工送去参加顾客服务培训不会起什么效果。要建立一种毕恭毕敬对待顾客的观念。教习员工如果出现了什么问题，他们应先假定差错出在公司自身，而非推到顾客身上。制定积极主动的政策，让顾客了解他们的订单是否出现了问题，不要等到最后一分钟才告诉顾客。在员工会议上对顾客满意度加以讨论，给出好的和坏的实例。要反复提醒员工你对顾客服务的关注。要征求顾客反馈意见，并将顾客满意度变成员工业绩评估的一部分。明确相应的期望值和最低顾客服务水准，并具体到位。比如，来电应在2声铃响内接听，来访客人必须在30秒内迎候。
　　
有效响应会让顾客惊喜万分
　　·顾客不满意怎么办？
　　大中小型企业以不同的顾客康复工作化解服务问题。
　　面对不满意顾客，中小企业可以参照以下6个步骤进行服务康复工作：
　　第一步要对顾客所经历的不便事实进行道歉和承认。一句简单的道歉语花费不了什么，但这是留住顾客忠诚强有力的第一步。自我道歉语言要比机械式的标准道歉语更有效。
　　第二步是倾听、移情、问一些开端问题。生气的顾客经常会寻找一位对其遭遇表示出真实情感的好听众。
　　第三步要针对问题提出一种公平的化解方案。一旦员工对问题采取了情感性的响应，他们就要从基本问题着手进行处理。在这个阶段，顾客必须感觉到员工有处理问题的权力和技能。顾客要求的是行动，而非仅仅是几句空话。
　　第四步要针对带来的不便或造成的伤害给予顾客一些具有附加价值的补偿。顾客会对那些表示出真诚歉意的、合理的姿态感到姿态感到满足。
　　第五步要遵守诺言。许多顾客会怀疑你的服务康复承诺，他们可能觉得员工只是想让他们挂断电话或离开办公室。要确信你可以交付给顾客所承诺的东西，否则，就不要许诺。
　　最后要有跟进行动。当销售代表或顾客服务代表采取跟进行动以保证公司的响应落实时，顾客对此举就会印象更深。跟进行动还可以给予公司第二次机会，假如第一次康复行动不能让顾客满意的话。另外，跟进对公司内部也很重要，它可以确保康复工作正在进行。
　　对大型组织来说，服务康复工作的改进就需要有先进的通讯系统为服务康复工作制定标准和支持顾客服务行动，还必须在全组织内植入一种顾客服务文化。具体可以参照以下5点进行：
　　1．服务康复训练。要具体针对服务康复工作训练员工，使其了解哪些问题最常见及如何处理，在寻求问题解决方案中如何取得顾客的支持和意见。
　　2．康复标准。正式的标准和非正式的规范会强化一种顾客康复文化。比如，在联邦快递公司，那些受到顾客电话或书面称赞的员工会当着同事的面获得嘉奖。
　　3．投诉系统。康复导向的组织都配有相应的系统、政策和程序，这样可以方便顾客投诉，方便员工对投诉采取相应措施。太严格的政策往往会捆住员工手脚，阻碍他们化解顾客的问题；服务导向的政策让员工采取主动。
　　4．对一线员工的组织支持。一线员工应了解在他们努力解决顾客问题时组织中的其他人会予以援助。比如，他们安排到另一部门的顾客会继续受到优异的服务。
　　5．对服务品质的组织共识。合格的服务必须植入到整个组织文化中去，而非仅仅是顾客服务部门。
顾客购买后不要将其弃之不顾
　　·你了解顾客购买后的心理变化吗？
　　把握营销后采购周期的4个阶段，有助于促使顾客再次购买。
　　有些企业很会吸引潜在顾客，当顾客经历采购决策的4个典型过程（认识了解、产生兴趣、想要得到和采取行动）时，企业员工会亲临现场并给予协助；而一旦钓住了顾客，他们就会失去兴趣，把精力转移到其他潜在顾客身上。
　　实际上采购仅仅是企业与顾客间关系建立的起点而非终点。顾客保留专家特里·维维拉和道格拉斯·普鲁登提出了营销后采购周期的4个阶段。
　　1．忠爱
　　当顾客采购时，他们表面上是忠爱一种品牌、产品或服务，而在其内心这种忠爱往往会很快动摇。顾客会质疑他们是否作出了正确选择或支付了合理价格。有些企业往往忽略了这一质疑阶段。
　　这一阶段是许多企业顾客关系破裂的时候。若想避免这一情形出现，就要采取措施强化购买者的决策并再次向其保证你对所出现的问题会随时做出响应。比如，发放列明免费电话的欢迎卡，以便在出现问题时顾客可以与企业联络。
　　2．了解/评价
　　在这个阶段，顾客开始甘心于所选择的品牌或产品。但是，他们还会对其决策寻求证实，对其所选物品找寻尽可能多的资讯，因此要做好准备向顾客提供这种资讯。企业可能需要提供训练课程，以帮助顾客最大限度地使用产品，或者深入了解顾客，确定其在使用产品中的舒适程度。
　　3．欣赏/甘愿
　　这是营销后流程中最长的一个阶段。顾客认可自己作出的决策，并已接受伴随采购物品而来的利益和不快。他们努力希望成为活跃的、有见识的物主，尽量掌握所采购的产品或服务。
　　4．重新评价
　　所购产品逐渐用坏了、用完了、过时了，顾客开始寻找替代品或新产品，于是他们开始探询不同的公司、品牌或服务提供商。在这个阶段，企业希望阻止顾客的这种寻找和选择，希望他们重复以前的采购决策，因而在顾客有机会考虑竞争产品之前，适时推出鼓励顾客再购买的特别促销活动是留住顾客忠诚的一种方式。

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销售经理的处世法则

人是自然之物，必须遵守自然法则。人类的悲哀就在于常常误认为自己是大自然的主宰。作为销售经理，尽管工作的主要对象是和人打交道，但仍有必要师法自然，从自然中吸取无穷的智慧。

一、生态法则

市场，是人这种动物争夺生存权的战场。因此，人生处处皆市场。在生态系统中，食物链有高低之别，每种不同的物种，都有适合自己生存的生态位。所谓生态位，是指适合某物种生存的最佳环境。作为一种物种，每个人都必须找到适合自己的生态位，即根据自己的爱好、特长、经验、行业趋势、社会资源等，确定自己的位置。销售经理是企业的一种工作岗位，必须在其位，谋其政。作为企业整体的一个部分，销售经理有必要站在上级领导的角度考虑问题，但必须站在自己的位置解决问题。作为一种生存方式，销售经理有必要思考一个问题：这个岗位适合我吗?可以从以下三个方面进行自我判断：

第一，是乐在其中，还是苦不堪言?“如果销售工作能给自己带来乐趣，自己的潜能就一定能有效突破。一旦感觉到销售是件苦差事，没有一点乐趣，则自己的潜能也就难以发挥出来。这时候，最好的选择就是离开销售岗位，去寻找能给自己带来乐趣的工作岗位。问题是如何才能乐在其中呢?关键在于销售确实能给自己带物质和精神价值。因此，企业管理者必须设法使销售经理切实从内心里认同销售经理这个岗位是一个崇高的位置。

第二，是废寝忘食，还是得过且过?如果自己连做梦都在思考如何提高销售业绩，能够确实以销售为核心，将销售业务作为自己生命的一部分，就一定能废寝忘食地投入全部的精力，以极大的激情，积极、主动、创造性地去从事销售工作。而如果只是将销售作为企业的一个工种，作为自己获得工资的条件，也就很容易得过且过。这时候，你就有必要离开销售岗位了。否则，于公于私，都没有意义。

第三，是知难而进，还是畏缩不前?如果具备知难而进的心理，以办法总比困难多的心态行事，就不会被困难吓倒。只要不被自己吓倒，就没有解决不了的困难。销售经理每天都要面对各种不同的问题，如果没有知难而进心理素质，很快就会退场。

二、聚焦法则

透镜将温暖的阳光聚焦，只要坚持一定时间，就可以点燃焦点的可燃物，从而形成火焰。透镜法则告诉我们，要生存发展，在一定时期内，必须具备三个条件，首先要为自己树立一个目标，这个目标对你来讲，一定是崇高的和有意义的；其次，集中你所有的精力、时间、信息、物质，并且具有坚强的不达目的誓不罢休的毅力；再次，必须具备有效的方法(即透镜)。具备了这三个条件，你就一定成功!正如佛祖所言：制心一处，事无不办。许多人经常给自己或给别人讲，一定要努力，似乎只要努力就一定能成功。没有努力，当然不会成功，但仅有努力是远远不够的。相信许多销售人员都有体感。只有具备了集中的目标、集中的资源、集中的毅力、事倍功半的方法，才能取得成功。

有很多人将自己遇到的这样或那样的挫折，归于命运不好，这是在为自己的懒惰找辩护。实际上，越是生存状况不好的人，越是寄希望于神灵的保佑，而忘却了人生的本意。为什么我们不向佛祖学习，远离安逸的洞穴；向耶稣学习，勇于牺牲自我呢？只有这样才能到达理想的彼岸!因为成功之路无捷径。

三、冰山法则

根据有限的显性信息，即冰山露出水面的部分，来推断足够的隐性信息，即冰山淹没在水下的部分。

根据信息的完备程度，可将系统分为三类：一是信息完全清楚的白箱系统，二是信息完全不清楚的黑箱系统，三是只知道部分信息的灰箱系统。而现实市场，总是充满着程度不同的灰箱系统。

这就要求销售经理必须具有由此及彼、由粗及细、由浅及深的分析推断能力，使自己的竞争行为建立在坚实的科学基础上。在这个方面，我们可以学习台湾巨富王永庆。他早期在米店卖大米时，每次有新的顾客，他总是送米上门，亲自将米倒进米缸。他并不是在进行简单的优质服务，而是在进行顾客购买周期调查。通过与顾客的交流，了解该顾客的有几口人，年龄都多大。这样一来，他对该顾客此次买的米能吃几天，就心中有数了。等到顾客快吃完时，再将大米送去，从而巩固了自己的客户。

作为销售人员，面对市场信息的繁杂，可以按照“四步解题法”来解决问题：第一步，准确地描述问题是什么；第二步，科学解释问题为什么；第三步：该问题如何解决；第四步：对策是否值得实施。

四、大雁法则

大雁是鸟类的一种，但人们从社会学的角度对大雁进行研究发现，大雁具有很强的团体意识：

第一、每只大雁在飞行中拍动翅膀，为跟随其后的同伴创造有利的上升气流，这种团队合作的成果，使集体的飞行效率增加了70%。这就要求销售队伍的每个业务员，必须共同“拍动翅膀”。问题是，大雁如果不拍翅膀，就飞不起来，换言之，拍翅膀是大雁的本能。只的排成人字队形，就可以提高飞行效率。但是，人未必这样思考。在一个需要合作的团体中，对每个人来讲，其最优选择是假定其他人“拍翅膀”，自己不用拍，从而搭便车。因此，对销售队伍来讲，团体意识和团体行为不会是自发的，必须创造一种共同“拍翅膀”的生存环境，使那些不拍翅膀的成员立即被淘汰或根本无法生存。这样的环境包括两个方面：一是制定比较严格的考核缺席的硬环境，二是营造使员工实际个人追求的软环境。

第二，所有的大雁都愿意接受团体的飞行队形，而且都实际协助队形的建立。如果有一只大雁落在队形外面，它很快就会感到自己越来越落后，由于害怕落单，它便会立即回到雁群的队伍中。 销售人员必须按照一定的方式进行组织，否则，就无法形成有效的合力。这样的组织就是销售公司、地区办事处。但是，在实际销售中，许多公司采取提成制度，提成制度实质暗示的是员工与企业之间仅仅是利益关系，只是为了共同的利益才走到了一起。如何才能保证内心的一致，从而形制团体的合力呢？必须从组织上组成团体，而且一定是内心一致的团体，要内心一致，必须使所有成员取得价值观的认同。没有灵魂的人只是行尸走肉，没有灵魂的销售队伍，则是一群乌合之众。

第三，大雁的领导工作，是有群体共同分担的，虽然有一只比较大胆的大雁会出来整队，但是这只带头雁疲倦时，它便会自动后退到队伍之中，然后几乎是在难以察觉的情况下，另一只大雁马上替补领导的位置。大雁可以轮流当头雁，但是，在人类社会中，这种行为是很难的。在这方面，国人更习惯于 “生命不止，权利不熄”，一定要战斗到最后时刻。实际上，任何强壮的大雁，其体力总是有限的。同样，任何人的智力知识，也是有限的。美国总统为什么连任两届，一定要换?根本原因就在于此。因此，一个销售经理在一个地区拓展到一定程度后，确实易产生轻车熟路的惰性。此时，要么其他人员做经理，要么实行地区轮换。

第四，队形后边的大雁不断发出鸣叫，目的是为了给前方的伙伴打气激励。

如果大雁之间存在竞争，就难以相互激励。在一个充满内部竞争的销售组织中，成员之间很难相互激励。原因在于，管理岗位是有限的，为了得到某个位置，在很多情况下，并不是简单的靠业绩，还需要阻碍竞争对手。这样一来，使为了得到晋升位置的成员之间，不仅不会合作，而且还会相互拆台。因此，要消除这种内在的磨擦，必须建立有效的只是针对个体而不是成员之间的激励制度，即将现有的个体之间的竞争，转为自己和自己的竞争。这就要求管理者必须在每个员工面前，树立一把由物质和精神、职务和职称构成的梯子，让员工自己去爬。如果一定要把所有员工都赶到一条独木桥上，合作就不可能形成，相互激励就会被相互泄劲代替。

第五，不管群体遭遇的情况是好是坏，同伴们总是会相互帮忙。如果一只大雁生病或被猎人击伤，雁群中就会有两只大雁脱离队形，靠近这只遭到困难的同伴，协助它降落在地面上，然后一直等到这只大雁能够重回群体，或是直至不幸死亡后，它们才会离开。帮助弱者，也是人类的天性，因为弱者已经对自己不再构成竞争鎏威胁。因此，在这个方面，人类与大雁的行为是一致的。

信息来源：中国服饰经理人

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蜂鸣营销：用口头宣传引爆流行

如有三分之二的消费品在销售中都不同程度地受到了蜂鸣营销等非传统营销手段的影响。过去，这种手段一般被认为主要对那些与时尚有关的产品比较适用，但现在，已经拓展到了如纸巾、早餐麦片等更宽泛的大众消费产品。“蜂鸣营销”已成为新经济下营销界最热门的名词之一。

　　如果你在纽约或洛杉矶街头漫步，很有可能会遇到一对年轻恋人拿出一部可以拍照的索爱手机，请你为他们留影，这样的请求一般很难被拒绝。其实这并不是一场普通的偶遇，而是索爱公司为了推销其新出的T68i手机而安排的“蜂鸣营销”（Buzz Marketing）活动，俗称“口头宣传营销”。索爱公司聘请了120名演员在纽约帝国大厦附近等美国的各大都市最热闹的地区扮演成夫妻或情侣，他们邀请可能成为目标客户的路人为他们拍照，并借机向他们宣传T68i的新功能。索爱美国公司战略营销总裁NickyCsellak-Claeys称此为一次“主动出击接触消费者的广告活动”。

　　根据麦肯锡咨询公司2002年5月的一项调查显示，有三分之二的消费品的销售都在不同程度上受到了口头宣传营销等非传统营销手段的影响。而同时，大众媒体的购买费用和广告制作费用却越来越高。正是在这种背景下，“口头宣传营销”成为了新经济下营销界最热门的名词之一。《商业周刊》曾经把“口头宣传营销”的主题作为封面文章，A.C.尼尔森咨询公司在其出版的2003年夏季季刊上也专文探讨了“口头宣传营销”的广泛应用。“口头宣传营销”的英文术语“Buzz Marketing”中的“Buzz”，意即“叽叽喳喳的声音，或嗡嗡声”，因此，也有人将Buzz Marketing译成“蜂鸣式营销”。哈佛商学院的DavidGodes教授和耶鲁管理学院的DinaMayzlin教授在一份长达44页、关于互联网聊天室对于商业的影响的学术报告中，将“Buzz”定义为：信息从知情者传播到不知情者。目前，对“口头宣传营销”最准确的定义是：一种主要通过人们（可以是消费者，也可以是企业的营销人员）向目标受众传播企业产品（或服务）信息而进行的非常廉价的营销方法，口头宣传营销主要基于人们对于企业产品和服务的直接体验。

　　口头宣传营销是传统的“口耳相传”（Word-of-Mouth）方法在新经济下的创新营销方法。在今天的信息世界中，人们已经淹没在广告和超量信息中，人们的购买决定过程更加复杂，口头宣传营销不仅省去了越来越高昂的媒体购买和广告制作费用，而且传播到达率和投资回报更高。

　　现在，不但一些营销预算有限的中小企业偏爱这种营销手段，而且它还受到了宝洁、福特等大企业的青睐。在美国等西方国家，企业聘请的口头宣传营销人员频频出现在街道、咖啡馆、夜总会、超市等场所，口头宣传营销的手段也从刚开始的简单制造噱头，变得更加有技巧和不露痕迹。

　　《成功营销》借鉴了国外权威财经媒体的有关报道和商学院的相关论著，运用近年来国外企业在口头宣传营销上的一些经典案例，为读者指出了口头宣传营销的常用方法和注意事项。

　　假扮购物者／消费者

　　如果企业聘请的临时演员在进行营销活动时传达的信息不够准确的话，将会对品牌和企业形象造成伤害。

　　企业雇佣临时演员扮演成购物者或消费者，是口头宣传营销最常用、最传统的一种方法。好莱坞制片公司、烟草公司、酒精饮料等公司，或是因为受到了广告法的限制，或是产品生命周期过短（影片的放映周期通常只有两周），难以进行完整的广告活动，他们最先采用了这种营销方法。

　　戴姆勒-克莱斯勒公司在推出跑车PT Cruiser前，在迈阿密海滩等游客集中地带的汽车租赁点投放了一批外观惹眼的PT Cruiser，三个月内这款车型马上成为了流行的话题。

　　单脚滑板车Vespa的经销商则聘请了几十个外形出众的年轻人，他们衣着时尚、骑着Vespa单脚滑板车出现在洛杉矶街头的咖啡馆、比萨店。这些年轻人会主动坐在目标客户旁边和他们闲聊，他们当然不会忘了向目标客户介绍Vespa单脚滑板车。他们会自豪地告诉目标客户，连桑德拉•布洛克这样的大明星现在也很爱骑Vespa。这一招的确很管用，Vespa没有花一分钱广告费就取得了不错的销量。

　　2002年《商务2.0》杂志评选出“年度最佳口头宣传营销奖”，颁给的是Showtime公司的同志题材系列电视剧集《同志也是美国人》（Queer as Folk，也译成《志同爱合》）。这部电视剧在播出的前一个月利用互联网聊天室开展了全国范围内的口头宣传营销，使得剧情成为了同性恋人群中的热门话题，引起了全美650个同志网站的追捧和报道，刚上映时收视率就超过热门电视剧《欲望都市》。

　　过去，这种最传统的口头宣传营销手段一般被认为主要对那些与时尚有关的产品比较适用，但现在，这种手段已经拓展到了如纸巾、早餐麦片等更宽泛的大众消费产品。一些在营销投入上非常大手笔的企业也开始青睐这种手段。

　　宝洁公司自己所称的“扩散营销”（DiffusionMarketing）实际上就是口头宣传营销。宝洁加拿大公司为了宣传其Cheer品牌清洁剂，聘请了一批临时演员打扮成穿着很整洁的家庭主妇。她们出现在各大超市，聚在一起议论Cheer清洁剂如何好用，最后甚至还在超市的过道里表演了一场即兴时装秀。

　　假扮购物者/消费者这种营销手段目前面临最大的问题是，随着这种方法的广泛应用，越来越多的临时演员出现在消费者的生活中，消费者对他们已经不太信任，甚至有些厌烦。口头宣传营销的流行甚至引发了学术界“商业对于社会文化和人们生活影响”的争论。

　　更加严重的是，如果企业聘请的临时演员在进行营销活动时传达的信息不够准确的话，将会对品牌和企业形象造成伤害。专门从事口头宣传营销的ADD营销公司CEO斯科特•雷昂纳德说：“我们总是坦白地告诉客户，营销人很难控制口头宣传营销所传播的信息，企业有时需要冒一定的风险。”2001年4月，IBM就曾经因为口头宣传营销传播的信息破坏了企业低调、沉稳的风格，而起诉了其公关和营销公司。

　　抓住意见领袖

　　 年轻漂亮的女性是“时尚”和“选看影片”两个议题的意见领袖；男性主要为“公众事物”的意见领袖；社会接触越频繁者越可能成为意见领袖。

　　口头宣传营销成功的关键是要找到传播营销信息的载体——那些对某个市场具有强大影响力的意见领袖（OpinionLea-der）。菲利普•科特勒将“意见领袖”定义为：在一个参考群体里，因特殊技能、知识、人格和其他特质等因素而能对群体里的其他成员产生影响力的人。

　　福特公司2000年为了推出Focus车型而进行的口头宣传营销活动就是抓住意见领袖的一个经典案例。Focus是一款售价仅1.3万美元的微型轿车，定位是嘻哈一族（18~30岁的男性）的第一辆车。福特的主席James G.OConnor最终决定采用口头宣传营销战略来与竞争对手——本田思域相抗衡。

　　首先，福特请纽约的年轻人服饰专卖连锁店Fusion Five帮助它在全美五个重点市场（纽约、迈阿密、洛杉矶、芝加哥和旧金山）挑选出了120位意见领袖。这些人中有电台的DJ、自由艺术家、记者和广告创意人员等等。福特公司按照他们喜欢的颜色、车内配置等为他们每人配备了一辆全新的Focus，供他们无偿使用6个月。Focus的第一位购买者，21岁的电脑工程师Regner说，他第一次在停车场看到他最喜欢的DJ吉尔开着Focus，放着震耳欲聋的摇滚乐时，就对Focus一见钟情了。他的女朋友两个月后也买了一辆福特Focus。通过这种方法，福特Focus上市第一年卖出了28.6万辆，把本田“思域”远远地甩在了后面。

　　当然，不同品类产品的意见领袖完全不同。ConAgra食品公司的Hebrew品牌选择的意见领袖就是12个城市的250名家长教师联谊会（PTA）会员，而Lucky Strike牌香烟选择的则是在高档写字楼里上班的白领一族。

　　著名的“笛卡图传播研究”发现，在人们的日常生活中，年轻漂亮的女性是“时尚”和“选看影片”两个议题的意见领袖；男性主要为“公众事物”的意见领袖；社会接触越频繁者越可能成为意见领袖。

　　目前，年轻消费者最受到口头宣传营销人员的青睐。他们对大众媒体没有好感，意见领袖对他们的影响非常大。更重要的是，他们正处在品牌偏好的形成期，如果此时他们建立了对某品牌的偏爱和忠诚，将会对他们一生，以及他们的配偶和子女的消费习惯产生重要影响。

　　怎样找到细分市场的意见领袖，并让他们成为企业和品牌的营销人员，已经成了很多企业和营销咨询公司、市场调查公司的重要课题，他们正努力设计一整套系统科学的口头宣传营销方法来达到抓住意见领袖的目的。

　　《纽约客》杂志的专栏作家马尔科姆•格拉德威尔走访了大量的企业、组织和个人，写出了《引爆趋势》（The TippingPoint：How Lit-tle Things Can Makea Big Difference）一书。这本书总结了有利于开创风潮的性格特征，分析了儿童电视、吸烟、邮递广告等案例，揭示了如何利用少数意见领袖，“四两拨千金”来引发和保持社会流行和潮流的原则和方法，堪称是口头宣传营销的一本全景式教科书。《引爆趋势》2002年被《福布斯》杂志评为近20年来美国最伟大的20本商业著作之一。

　　精心导演一场好戏

　　机智和欺骗只有一步之遥，千万不要让消费者觉得自己受骗上当了。

　　口头宣传营销的出色投资回报率甚至引起了主要依赖传统的品牌建设技巧的广告代理公司的重视。精信环球集团（Grey Global Group）CEO和董事长爱德华•梅尔称：“一夜间每个人都在读《引爆趋势》，每个人都在试验口头宣传营销的各种技巧。”

　　悬疑恐怖电子游戏Majes tic聘请了一批性感女郎，频频出现在酒吧、咖啡馆、快餐店等年轻男性经常出入的场所。她们一般和年轻男性闲聊几句便离开，临走时会留下一张纸条并对他们轻声说：“请救救我！”纸条上写有Majes tic的客服电话和网址。经过公司的追踪调查，60%的年轻男性都拨打了纸条上的电话或登陆了网站。

　　位于北卡罗来纳州格林斯博罗市的VF公司希望将旗下拥有110多年历史、品牌形象陈旧乏味的Lee Dungarees牛仔服装推向20岁左右的年轻消费者。但是公司面临的最大问题就是，Lee Dungarees的主要销售终端是J.C.潘尼和Sears Roebuck这样的年轻消费者很少光顾的大型连锁百货店，重新建设渠道要花费大价钱。于是，VF公司聘请FallonMcElligott广告公司精心导演了一场口头宣传营销活动。

　　VF从网上冲浪者中精选出了20万名17~22岁的“较有影响力”的男性目标客户，通过电子邮件让他们参加一个角色扮演的在线游戏。根据Fallon公司的调查，这20万名年轻人每人平均将邮件转给了6个受众，在线游戏的服务器甚至一度因为访客太多而崩溃。更重要的是，这些访客根本没有意识到这实际上是Lee Dungare-es导演的一场营销活动。这次精心策划的重点是，当游戏玩家到了一定级别以后，必须到Lee Dungarees的零售店中撕下牛仔裤上的一个特殊的条码，得到那个“秘密代码”玩家才能顺利晋级。

　　在线游戏最流行的几个月里，成千上万的17~22岁的年轻人涌入了平时他们从来不光顾的J.C.潘尼和Sears Roebuck这样的百货店。这场活动直接导致了Lee Dungarees2000年的销售额上升了20%。

　　但是，正如Lee牛仔系列的营销副总裁KathyCollins所说：“机智和欺骗只有一步之遥，千万不要让消费者觉得自己受骗上当了。”索尼影视娱乐公司发布了几位虚构的电影评论家对《垂直极限》和《人面兽心》等影片的夸赞之词，同时在电影宣传片中出现了一些“观众”看过电影后对影片赞不绝口的镜头。但是，媒体马上揭发了这些“观众”实际上都是公司的职员，从而引发了索尼公司一场严重的公关危机。

　　满意的消费者是最好的口碑

　　烟草和酒精饮料企业堪称是最优秀的口头宣传营销人。它们因为法律等方面的原因，长年不能使用大众媒介，所以对口头宣传营销热情最高，也最舍得下功夫。

　　布朗•威廉姆森烟草集团（Brown&WilliamsonTobacco）旗下的好彩香烟品牌（LuckyStrike）因为不能采用大众媒体广告、举办展览、免费发放样品和促销等大多数营销手段，威廉姆森烟草集团和Bates广告公司将口头宣传营销作为品牌营销组合中最重要的部分。在纽约的SOHU区、加州的圣琼斯等白领聚集的地区，好彩香烟的营销人员为那些冬天站在写字楼外抽烟的白领准备了热咖啡，夏天则为他们准备了遮阳伞和靠椅。这些看来与香烟无关的营销活动为好彩香烟带来了极佳的公众形象和较高的品牌偏好。好彩香烟的品牌总监莎朗•史密斯说：“我们让消费者成为了我们的营销人员，这种做法既便宜又可靠。”

　　口头宣传营销的对手是自己

　　营销人员必须变着法子想出令消费者难以置信、与众不同的营销方案出来。这就是口头宣传营销最大的挑战。

　　尽管口头宣传营销具有诸多优势，应用日益广泛，但营销专家仍然认为，口头宣传营销的适用范围仅仅限于那些定位于特定细分市场，消费者出于自身使用、技术的复杂性和代表身份地位等方面的考虑，做购买决定时比较慎重的产品或服务。原可口可乐公司营销总监、加州大学伯克利分校Haas商学院副教授Peter Sealey说：“口头宣传营销的缺陷之一是，它只适用于高参与度的产品类别。如果我要推出一款宝马新车型或重新推出福特雷鸟系列，我肯定会采用口头宣传营销作为营销组合的一部分。但是如果我是Snapple果汁饮料或汰渍洗衣粉的营销人，我则不会用到口头宣传营销。”

　　不仅如此，口头宣传营销的迅速普及也预示着它的衰败。试想如果每个企业都采用口头宣传营销的话，口头宣传营销也就变成令人讨厌的广告了。Big Fat促销公司CEO、同时也是好彩香烟的策划人员乔那森•莱斯勒说：“口头宣传营销在未来面临的对手就是它自己，营销人员必须变着法子想出令消费者难以置信、与众不同的营销方案出来。这就是口头宣传营销最大的挑战。”

信息来源：《成功营销》

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给顾客以购买理由

美国皮特尼鲍斯公司总裁凯思琳·E·斯那托是一位营销奇才，他很早就认识到新产品对于顾客消费心理所起到的激发作用。1990年皮特尼公司经过深入细致的调查研究，确定其发展方向是制定产品供应线。不幸的是，当时国民经济正处于衰退时期。尽管经济环境不利，斯那托却表示说：“我们要给顾客一个购买我们的产品的理由，新产品是引起顾客注意的一个方面。”

能有效控制费用的邮政系统

皮特尼公司，世界上最大的邮资收付计数器和邮政设备生产者，曾一度在美国邮政市场的占有率达到99%。斯那托绝不吝惜在新技术和新工艺上的投资，十分重视新技术给公司内部带来的巨大节约，皮特尼公司在新工艺和市场营销上的投资带来了33亿美元的回报。同时，公司还有其他既省时又省钱的设施。如电话付邮费系统，大大地减少了邮局营业厅的业务量。建立了14年的计数体系，使顾客可以通过电话支付邮资，而不再需要去邮局使用邮资收付计数器。皮特尼公司的顾客中大约有一半已拥有了电话付邮资系统。199l年，处理了大约 50亿美元的邮资。

由于在工艺、技术上的巨大投资，皮特尼公司改良了许多产品，并且开发了新产品，销售给那些十分渴望找到削减其邮政开支的公司。皮特尼公司最大客户中的一些公司，每年要花费将近1亿美元的邮资，采用了皮特尼公司的邮政系统之后，这些费用开支得到了明显的控制。

公司邮政中心的2000套邮政系统，使公司在市场上获得超额收入，因为市场上没有与这相类似的竞争产品。邮政中心的这2000套产品主要有这样一些功能：在确保准确的数据基础上，帮助公司管理邮政成本；从个人计算机中查出通讯地址等，尽管邮资在不断上涨，越来越多的公司还是采用直接邮递给目标顾客和潜在顾客的方法。例如，皮特尼公司开发一种独特的软件产品，它使顾客能够创造和管理高质量的形码地址表，从而获得邮资折扣的优惠。这就使皮特尼公司重新塑造了自己的形象，它不再只经营邮资计数方面的业务，而是经营整个邮政系统的设备。

保持对顾客最新需求的洞察力

所有精密、新颖的产品都是一项创举，但是皮特尼公司的顾客们所期望的要比新技术多得多。斯那托说：“从市场营销的角度看，最重要的是向顾客们详细介绍这些新系统。顾客们要求帮助他们学会使用新技术产品，并且提供服务。知道了这些要求，你就要多多关注自己的销售组织。”

皮特尼公司恰好有解决问题的物质基础——邮政系统部的7000名销售和服务人员大军。（其中有3000名推销人员，2300名服务人员和 1700名销售管理人员。）不像许多办公设备产品的经营者，产品的销售要经过批发商、分销商或者代理商，皮特尼公司通过自己的销售大军销售自己的产品，完全控制了自己产品的销售。

为了保持对顾客最新需求的洞察力，皮特尼公司的营销部门成立了一个“实际检验委员会”。斯那托说：“你可以走出去，进行认真的市场调查，得出一些顾客想要什么的结论，然而，在一定程度上，你必须对你所有的假设进行明智的检查。”推销小姐、精明的销售管理人员和来自广告委员会的租赁代理商，能够帮助公司较好地了解顾客的需求。实际检测也可以由比较集中的顾客群提供，一般在很大程度上是由公司的高层次顾客提供。

从“满意”到“十分满意”

近10年来，皮特尼公司把它的钱都花在了宣传上，也就是公司公布了它的“顾客满意保证”。

保证声明：五年期保证的意思是，购买后五年内，顾客如果对该产品不满意，皮特尼公司将会立即给顾客更换产品，费用由公司负担。如果公司提供的替换产品不能按规范完满运转，公司将立即退还顾客全部货款。购买了本公司产品，您不必有后顾之忧。我们的顾客满意保证意味着你们的问题就是我们的问题，我们将马上解决。简而言之，皮特尼公司没有推卸责任的理由。

斯那托说：“这个保证使皮特尼公司不成文的规定成为了正式的条款，并使皮特尼公司发生重大的变化。我们有很高的顾客满意度，我们的94%的顾客是满意的。”他表示这个数字是根据每个季度的顾客调查得出的。斯那托高兴地说：“我们将继续用各种不同的方法测量顾客的满意程度。就我们所有的工作来说，它包括了公司的目标。我们真正追求的是使顾客‘十分’满意，这段距离，就是我们努力前进的动力。”

从“满意”到“十分满意”，要求公司要集中力量解决顾客不满意的方面。几个调查组对顾客进行跟踪调查，确定哪些方面是皮特尼公司的不足之处。然后对这些不足之处，他们进行了新的改进，建立新的产品供应线，不断销售新产品，做出最新的服务，不断给顾客以新的购买理由。
信息来源：博锐管理论坛

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成功销售人员的“基因”

成功的销售人员都拥有帮助他们走向职业成功的特质。在一般的职业中，平庸的工作表现可以被隐藏起来，即使主观上十分不喜欢这份工作，客观上也可以继续混下去。而销售人员成功和失败的界限十分清晰，大家可以从销售业绩上看出来。销售的特点决定了那些连喜爱自己的工作都做不到的人无法在本领域取得成功。

　　成功的销售人员必须有下面五项特质。尽管这些特质是成功的销售人员必须具备的，但仅仅拥有这些特质仍然不能保证成功。


特质一：设身处地

　　我们定义“设身处地”为感受对方反映和变化的能力。这是一种能考虑到他人所有微妙暗示和线索，并准确估计其想法和感受的能力。设身处地并不简单包括完全同意他人的想法，但确实包括知道和了解别人的想法和主意。

　　设身处地并不是同情。同情往往会失去客观性。曾有人这么说过：“设身处地就是把自己的脚放到别人的鞋子里，但同情是把鞋子穿上还要感受夹脚的疼痛”。同情中包含了对他人的体会，因而失去了客观性。如果你通过别人的感受来判断，就无法以一种冷静客观的态度来看待问题了。因此，为了能够有效率地销售，你必须在保持判断力、目的性和客观性的同时，知道和了解客户是怎么想的。一名销售人员若缺少这种不可取代的能力，他是不可能取得成功的。

　　通常，销售人员会遇到客户的推脱和拒绝，这就需要设身处地地思考怎么灵活地改变和接近客户。从能够真正设身处地感受客户的需要开始，包括清晰地领悟客户隐藏不露的原因和目的，直至卖给他们一个合适的解决方案，这是一项艰巨的工程。只有真正了解客户的需要，我们才能出售产品和服务来满足他们的要求。


特质二：自我激励

　　为什么销售人员不找一个平时可以偷懒、只在年终评定奖金的时候才会面临评估压力的工作呢？为什么他们可以选择避免拒绝，却还是甘于经常忍受拒绝呢？事实上，以上问题的答案是唯一的，也是相同的：因为他们有自我激励的能力。

　　自我激励是一种特质。它可以让人充满希望，并能让人产生按照自己行为方式销售产品的欲望。能自我激励的人觉得自己需要去做销售，而客户是帮助他们满足个人需要的对象。对顶尖的销售人员来说，一个客户说“是”可以大大提高其自信心。销售人员个人形象在得到这个“是”的同时不可思议地提高了，并且削弱了其他事情失败所带来的负面影响。

　　在目标和激励的基础上，人们会怎样来看待自己呢？销售人员寻找的是让别人接受他们观点的机会，这就是为什么优秀的销售人员从来都不真正退休的原因。有超强自我激励能力的销售人员或者销售主管到了强制退休年龄时，仍工作到最后一天，并且一样年轻、有活力、精力充沛。

　　但仅仅凭强烈的自我激励是无法在销售中获得成功的，除非它能够和设身处地能力以及其他特质达到良好平衡，否则凭单纯的自我激励只能为销售带来灾难。自我激励过强的销售人员可能会激怒顾客，使潜在客户避而远之。


特质三：服务激励

　　对于销售人员来说，还有一项与自我激励相平衡的机制。自我激励使人从获得对方“是”的答案中得到满足，而服务激励使人从“谢谢”、“你做得很好”、“我觉得很好”等答案中得到同样的满足。具有服务激励的人从被别人肯定的感觉里得到和具有自我激励的人一样的满足感。

　　服务激励的人有很强的内在激励，强烈希望被承认和赞赏。就像我们在前面提到的，所有的人都在寻找使自己过得更好的办法。服务激励的人需要有及时处理事情的能力。一旦他们被委任担纲做什么事，他们就会完成所有的工作，而且每件事都做得很好。他们的言语就是承诺。


特质四：忠诚

　　我们发现有两种类型的忠诚，它们各自作用后可能产生相同的结果。无论哪种类型的人都是结果导向的、固执的、有责任心的，遵守规则并且信守承诺。

　　两种忠诚是根据完全不同的激励类型而产生的。一种类型的忠诚被称为“外部激励”，另一种被称为“内部激励”。

　　拥有内部激励忠诚的人以他们自己的理解诠释达到目标和完成工作。他们有一个内在的指南针，指明成就的方向。这种忠诚的人有目标、意志坚强。这种类型的忠诚包括了自我控制。在这里，忠诚成为激励个人完成任务的触媒——不需要外在的胡萝卜和大棒。具有内部激励的人把自我激励和高度的责任心结合在一起。

　　拥有外部激励忠诚的人也具有高度的责任心，其结果与内部激励相同。但外部激励的人很谨慎，并且常常会处于焦虑状态。他们为按照规则去做事而担心。最终，他们由别人定下的规则和期望来激励和鼓舞。拥有这种类型忠诚的人，需要别人告诉他们做什么和什么时候去做。销售人员需要具备的是内部激励的忠诚。


特质五：自信

　　当所有该说的、该做的都已经完成时，销售就变成了一个与拒绝斗争的游戏。很少有销售人员能够在一两次的接触中就做成生意。撇开职业影响不说，销售工作中劝说别人而遭拒绝的可能性比被接受的可能性大得多。当不可避免的拒绝发生时，人们会怎么做呢？当然，他们会觉得很失望，但销售人员从来都不能完全绝望。一次次的失败，肯定会带来不好的感觉。可关键在于这个人是否有弹性——或者是自信——从失败中恢复过来。

　　自信实质上是一个人相信自己的程度。如果一个人很有自信，那么上一次的失败将促使他做下一次的尝试。自信的人在遭遇失败的时候与别人的感觉一样糟，但他们对失败的反应就象饥饿的人错过了一顿饭，只会更加期待下一次的机会。

　　简单地说，自信就是自我感觉良好，能够接受拒绝，不把它当成是对个人的否定，而把它当成是生活的一部分。有自信的人，能够把拒绝放在一边，继续前进。

　　■本文摘自派力营销思想库《销售人力资源管理》一书

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市场拓展：精髓在细节

魔鬼在细节，宝洁公司的汰渍洗衣粉由于在广告中倒洗衣粉的时间用了3秒钟，而奥妙洗衣粉广告中这个动作仅用了1.5秒，结果被消费者误认为只有倒入大量的汰渍洗衣粉才能洗干净衣服，这是非常不划算的。

　　就是广告上这么细微的一点疏忽，使汰渍洗衣粉的销售和品牌形象造成了伤害。所以，在市场竞争日益激烈残酷的今天，任何细微的东西都可能成为“成大事”或者“乱大谋”的决定性因素。

　　关于这一点，我们从零售业巨擘家乐福身上就可窥见一斑。家乐福单是在商圈选定时就充分体现了细致入微的理念，它通过5分钟、10分钟、15分钟的步行距离来测定商圈；用自行车的行驶速度来确定小片，中片和大片；然后对这些区域进行进一步的细化，某片区域内的人口规模和特征，包括年龄分布，文化水平，职业分布以及人均可支配收入等等。同时还要计算出不同区域内的人口数量和密度，从而划定重要销售区域和普通销售区域。此外还要了解这片区域的城市交通和周边商圈的竞争情况等等。

　　如此细微的规划和考察，或许会令普通人感到惊讶，而这正是家乐福能够在零售业立足的关键原因之一。

　　依据进化论的观点，对于越熟悉的事物，人们会表现得越敏感。最为明显的就是日用消费品，比如，女人们能够意识到洗发水之间几块钱的差异，经常喝二锅头的人甚至能够区别不同商店中几分钱的差异。而汽车用户则是精确到千元的，手机用户是精确到百元的。对价钱的敏感度反映了消费者对不同产品的熟悉程度。从中我们可以知道，在针对不同产品的市场营销时，基于消费群体对不同产品的熟悉程度，要求企业的营销策略也要细致入微。

　　因为市场的苛求程度往往超乎我们的想像，汰渍洗衣粉就是一个典型的案例。几年前，宝洁推出汰渍洗衣粉时，表现十分强劲，市场占有率和销售额以惊人的速度向上飙升，然而一段时间过后，这种势头逐渐放缓了。但是根据宝洁以往的经验，在这个阶段销售速度不应该放缓，也就是说应该是某个环节出了问题。

　　于是宝洁公司开始做大量的市场调查工作，最后品牌经理把注意力集中到了广告上。起因是在一次小组座谈会上，听到消费者抱怨汰渍洗衣粉的用量大，当追问是什么原因时，这位消费者说：“你看广告中在倒洗衣粉时，倒了那么长时间，所以，说它洗得干净，其实是因为它用得多。算计起来这样更划不来，还不如买奥妙，虽然贵点儿但是节省呀！”。于是品牌经理赶紧把广告找来，掐算了一下展示产品部分中倒洗衣粉的时间，一共3秒钟，而奥妙洗衣粉广告中仅为1.5秒，整整长了一倍！也就是在广告上这么细微的一点疏忽，已经对汰渍洗衣粉的销售和品牌形象造成了伤害。

　　许多人认为，在企业推新品时，消费者并不清楚企业究竟花费了多少精力和成本。恰恰相反，研究表明，企业的良苦用心，消费者往往可以很好地觉察，他们能够感受到类似产品的细微差别。

　　这就需要经营者必须非常清楚消费者的爱好，清楚什么样的产品才是消费者愿意购买的，“知己知彼，百战不殆”。

　　但是，企业的经营者，怎样才能做到“知”呢？答案很简单，永远与你的消费者保持密切的联系，洞悉他们的需求和好恶，随时根据消费者的改变而改变，随时准备满足消费者的要求。而与消费者保持联系的方法就是———市场调查，搜集信息，然后进行研究。需要借助“研究”这个工具，而真正达到细致入微的“知”的境界。

　　百事的乐事薯片就是典范，百事经过市场调查发现，消费者最喜欢吃脆的薯片，在此基础之上，百事经过市场研究得出结论，切得越薄薯片会越脆。为了满足消费者的这种偏好，百事特地培育了一种土豆，这种土豆可以比其他的土豆切得更薄，而且这种土豆的颜色也更白。因此，薯片市场上占有率最高的是百事的乐事薯片是有它的必然性的。

　　所以，也就不奇怪为什么美国绝大部分企业家一定会知道一些十分精确的数字，他们知道全国平均每人每天吃几个汉堡包、几个鸡蛋，知道每人有多少时间花在做饭、吃饭上，因为他们时刻都在密切地关注着他们的消费者，他们需要哪怕是一些细枝末节的东西，而这正是市场拓展的精髓所在——细致入微！

信息来源：中国经营报

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什么在支配消费者的选择？

什么在支配消费者的选择？
　　绝大多数情况下，通过传统的市场研究，我们看到的消费者都是这样的：一个消费者去买二锅头，那么市场研究人员就会研究他购买的频率、用途、购买地点，在购买时注意些什么等等。这种研究长此以往，在企业经营者的眼中，看到的将不是一个人，而是一个东西。也就是说，一个人之所以对二锅头有兴趣，是因为他是二锅头的使用者；一个人之所以引起一个化工厂家的兴趣，是因为他是香波的使用者，香波是此件事情的核心。如果一个人不使用他的香波，那么厂家可能就不想去研究那个人。也就是说一个“productuser”，“product”(产品)是占据研究核心的。而“user”只有当他使用“product”时，有功利关系时，厂家才会和他产生关系。所以厂家不太注重研究“人”，他的这种使用行为只是它在某一方面有需要的表现。所以过去研究人员在单独看一个消费者的时候是有偏差的，事实上，一个消费者是有他内在的东西的。　　我们看到一个消费者买了一个东西，那么他为什么去买？比如说一个人他今天去买二锅头，为什么不去买其他东西呢？这是有非常不一样的原因的。他也许是因为苦闷，被老板骂了，写报告写的不好等等。但是有可能另一种人遇到同类事情，他不会去买二锅头，而是疯狂的去逛街。各种人的做法都不一样。那么为什么会导致这种不一样的产生呢？　　这是因为每个人本身就内在地不相同。所以当一种情况发生的时候，他们的反应方式都不一样。我们看不清楚每个人的心里面到底是怎么回事，所以在人的内心深处有这样一个黑箱，但这个黑箱很大程度上又是受外界的影响而形成的。一个人的VALUE(价值)，是受社会文化作用而形成的。　　一个人通常有三个层次：第一个是他的表象，第二个是有内在价值观的一个人，第三个则是在特定社会文化作用下的人。　　在社会学中，有一个理论叫做：刺激一回应理论。也就是说我们任何人所作的事情都是受到刺激后所产生的回应。回应有很多种，比如说我们去买东西，买东西本身就是一种回应的方式。讲话、买东西、进行社交活动等等，它们都是社会回应的一种方式。同样都是讲话，有的人讲话很有礼貌，有的人讲话却很没有礼貌，有人讲话很冲动，有的人讲话很理性。这些都是由他内在的价值和素养来决定的。　　那么素养和价值又是如何形成的呢？那是由文化来决定的。文化影响分为两种，一种为长期文化影响，比如家教，这种文化影响具有一个很长久的渊源；第二个是短期文化影响。可以说，从市场角度来看，家教这种因素是很难短期左右的，这是因为它是受长期稳定的方式影响的。那么能被我们影响的又是什么呢？　　———短期文化影响。这一点广告是很典型的。它透过施加文化影响，形成某一个短期的价值观，然后产生消费回应。当然还有其他的。为什么一个小孩子看完迪斯尼的电影、看完花木兰，他就会觉得花木兰的小连环画很好看；看完哈里波特，就去买一个魔杖；看完指环王，就去买一个魔戒。类似这样的情况，当人受到短期文化的影响，就会形成一种心理追随，以后他就有了一个回应。因此，在我们过去的市场研究中间，我们最主要研究的是回应这一段。我们研究消费者的回应表现，或者叫做行为表现。就好像在长江口研究长江，当然我们也能研究出某些东西。但是他其实已经是经过了很多污水，很多其他的杂质，我们很难看清楚长江口的长江是不是长江的精要与本质。如果我们在这个位置加以研究的话，那么我们便很难理解为什么这个人会形成这种价值观，这种回应。　　我们所说的深度研究，在很大程度上是通过对于文化刺激因素的研究挖掘导致事物发生的根本动因。像心理学的研究，他的实验研究就是通过施加刺激，看看他有何反应，然后做出评估。所以在那些研究方法中间，对刺激这一部分的研究，都是比较重视的。它不仅仅能解释消费者是什么？更能解释为什么是这样？当然社会文化影响是多元的。他不仅仅是单一的影响。一个人他有可能受家庭文化的影响，也可能受到学校文化的影响，上班后又受到公司文化的影响，是有多元影响的。而他的回应同样也可以是多层面的。　　在一般的市场研究中，会有一种概念，我们要研究清楚我们的消费群体定位，研究清楚他们的购买力，然后认为跟他最接近的肯定是他最能接受的，这是我们研究的一般的程式。我们试图研究清楚这一类消费群体喜欢什么样的颜色，什么样的款式，什么样的功能，追求什么样的情感利益等等。然后得出这种产品适合这类群体，然后把他们锁定为目标消费体。　　这个理念在一般意义上是对的，我们可以看到大部分的产品邻近跟它追求的特性接近的消费群体，但是我们还能看到一些不一样的、不完全吻合这个规律的东西。某个社会群体会追求远离他的产品A　　或服务A。这是因为虽然按照他的欣赏能力，他的购买能力等等，他本身都应该消费产品B的，但是由于文化的作用因素，他决定消费产品A或服务A。像流动人口中的女性，尤其是18岁以下的女性，她们的化妆品的使用方式和很多外观产品的使用方式都非常接近于城市白领女性。但她使用的方法是减少消费频率。　　《时尚》杂志，按理说，不是靠近她的，从很多方面来说她都不应该消费它，但是她的确在消费着。这就是说，如果这一类消费群体，对高层消费产生了向往，他本身是不能简单理解和接受的，却有可能被它拉动。　　通过文化研究我们揭示出产生这种现象的原因。我们同时要看到两个因素，一个是社会群体间的文化联系，本身按理说他不应该去消费，但是由于这种文化联系，文化向往，导致他会这样。　　还有一种社会群体内的文化影响———排斥与模仿。当然有一些群体是有一些排斥的，例如工作场所内的男性消费：我们很少在办公室内看到两个男士说道：“你买的衣服不错，我也去买一件”等等。但是一个工作场所内的女性可能会这样。所以群体内的文化在很大程度上决定了群体内人们的互动方式、影响方式的不一样。而中学生群体内的影响方式就比较频密。通过伙伴群体，基本上就可以决定消费的趋向和品种。而农民群体内，如果一个村庄有人最早买了一辆“福田”的农用车，假设这个农用车不是太坏的话，那么很快，这个村庄就变成福田村了。而如果早期买的是“时风”，那么这个村庄很快就会变成“时风”村。这是因为他们的人际关系的频度远远超过了其他的群体。而在城市社区，我们很难看到这样的情况。虽然是在一个群体里面，但是却没有很强的社区文化联系。

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如何选择渠道促销的支点?

撬动了经销商，销售就成功了一半。关键是如何找到一个支点，既能激励他努力地卖货，又不窜货乱价。
经销商促销是厂家改善渠道状况、改善与下级经销商的关系，以提升销售业绩的一种杠杆启动方式。由于借助经销商这个杠杆来间接启动渠道，因而在杠杆支点的选择上，即具体促销工具的选择和促销工具使用的频度力度上，面临着诸多变数。如何选择一个适宜的支点，已成为了经销商促销的瓶颈。

进货奖励：强心针还是吗啡？

进货奖励是厂家以赠品、奖券等促销品为诱饵来刺激经销商补仓进货。在一定程度上，这可以提高经销商推荐和推广产品的积极性。由于部分经销商将厂家给予的赠品、促销品等部分让渡给次级中间商，因此也可以起到因争相拉拢下级客户而促进经销商之间积极竞争的作用。典型的例子如旭日集团曾经做过的一个大型促销活动，其促销设置是每30件冰茶搭赠一辆价值180元的自行车；每50件搭赠价值300元的人力三轮车；不足30件则赠购物卡。各地区搭赠物品不尽相同，但原则是平均每件6元的促销费。

就效力而言，进货奖励可谓是经销商促销的一剂强心针，对经销商的刺激作用是立竿见影的。如旭日集团的促销政策一出台，就立刻收到了前所未有的效果，仅保定某县级经销商就进货1万件，并在极短的时间内将1万件货迅速出手，要求再次进货。

但这种现象显然有些不正常，是促销政策过激所致。

通常，当进货奖励的促销品价值超过了正常销售产品所预期的利润回报时，会引起经销商为追求短期利益的过热反应。而由这种反应所带来的货物储备超过该区域内特定的消费容量并产生巨额库存时，渠道短路现象就出现了。这时候，经销商为缓解渠道内货物周转和资金流通压力，会采取一些极端的短视措施，比如低价抛售和窜货。

这样，厂家名义上的促销让利就演化成了事实上的降价。经销商把价格降下来，会导致利润减少，但就短期而言，因有厂家给予的补偿，经销商的利润并没有减少，反而可能有所增加。问题在于，经销商把产品价格拉下来后，想要再度回升几乎不可能，人们认定回升的价格并不合理。长此以往，最终价格必定会持续走低，经销商的价差会越来越小。价差是经销商利润的主要来源，不能依靠价差赚钱，就只能依赖厂家的促销品来弥补利润亏空，价格越卖越低，价差越来越小，经销商利润越来越薄，如此形成恶性循环，经销商也就越依赖厂家的赠品等物质奖励来赚钱了。

在这个循环中，厂家处于一种进退维谷的境地。一旦厂家停止对经销商的物质奖励，经销商就会无钱可赚，如此，经销商穷则思变，要么倒戈经营其他利润高的竞品，要么消极待命，导致产品销售受阻，况且厂家还有大量的铺底货款为经销商所挟持，厂家可谓是欲罢不能。

应对这种尴尬处境，最常用的有两种方法：逆来顺受，在厂家仍然保留一定利润空间的前提下，继续给予经销商促销的物质奖励；长痛不如短痛，对渠道实行“休克疗法”，毅然废除不合理的促销政策，重塑渠道声誉，维护正常的渠道价格体系。

价差：如何调理？

价差是渠道价格体系设置中的一种最为常见的手段。价差的高低设置直接关系到经销商的利润空间，因而运用价差杠杆调控经销商也是常见工具。就横向看，价差的设置应视地域划分，而就纵向看，也要有高、中、低、平之分。

平价差比较具有特殊性。作为零价差策略，经销商的利润来源不是靠价差利润，而主要来源于销售返利和补贴等，如一乳品企业的价格政策即是如此，厂家给一级经销商的价格是10.6元/袋，而一级经销商也按10.6元/袋卖给下级分销商，然后下级分销商以稍高10.6元/袋的价格卖给零售商，一级分销商原则上没有价差利润，只是在每季度末，按其销售数量的多少，每箱给予较高金额的返利。对于不按厂家价格政策出牌的经销商，则不予返利，甚至终止供货，取消其经销权，这样不仅能有效保护渠道价格体系，防止跨区窜货和低价竞抛，还可确保经销商利润，提高其积极性。

由于平价差要求经销商垫付先期的运营成本，对经销商资金周转条件要求较高，因而实践中较多应用的还是高、中、低区隔的实价差。

实价差价格梯度的设置并不简单，价差设置过低，对经销商积极性促进不够，而且和平价差一样，要求经销商先期垫付较高的运营成本。

但价差设置高，是不是就一定好呢？也不尽然。过高的利润空间是难以持久的，另外，过高的利润会激化经销商间的竞争，造成对市场的负面影响。

首先，利润空间过大，经销商就会有“让一点利没关系”的想法，于是就有人想到牺牲一点单位利润来增加整体利润的投机操作。当操作市场的经销商都这么想时，市场价格也就急转直下了；其次，因为经销商只有把产品卖出去才能拿到高额价差利润，为了高利润，经销商就会展开争夺下线客户的竞争，竞争到一定程度，价格战也就应势而出，低价抛售和窜货也就不足为奇了。

可见，厂家在具体的价差设置时要异常谨慎，要把握住一个度，这个度即是产品相对于其他竞品的平均利润。

一般来说，应把握住以下几个原则：新上市产品，给经销商的利润要比平均利润稍高；不知名产品，相对于其他知名品牌来说，价差利润要比平均利润稍高；如果相对于竞品而言，产品在功能上处于劣势，价差利润要比平均利润稍高；而在终端市场的启动上，如果你的产品在广告和宣传上投入较大，就可以将价差利润降下来。

值得注意的是，由于产品流通的本性是从利润低的领域流向利润高的领域，因而价差设置时，不同地域不同层级的流通利益和成本应是可以相互抵消的，否则也会成为价格体系混乱的隐患。如某白酒厂家为开拓一新区域市场，便将其价定得比周边其他区域低得多，结果进入该市场的产品转了一圈后又回流至原有市场，并很快扰乱了原有市场的价格体系。

当然，为了防止价差设置的不合理，现行渠道的主流操作方式是保守设定渠道价差，对经销商促销的销售支持主要集中于厂家直派业务员、微调促销设备和策略、将保守价差所结余的营销资源配置给经销商等的“市场支持系统”上，由厂家“让利”转向“生利”。实践证明，这的确是一种有效的双赢结合方式。

返利：销量与“过程”孰重孰轻？

返利的特点是滞后兑现，而不是当场兑现。通常以兑现时间区分为月返、季返和年返；以兑现方式不同分为明返和暗返；以奖励手段不同分为过程返利和销量返利。

由于以销量来衡量业绩，所以经销商为多得返利，会千方百计地多销售产品，在产品进入市场初期，这一政策的作用不可低估。但当产品的市场占有率大幅提升后，厂家销售工作的重点转为稳定市场时，销量返利的缺陷便日趋明显。各经销商在限定区域内，无法在限定的时间内完成一定的目标时，他们会很自然地进行跨区窜货，经销商会提前透支返利，不惜以低价形式将产品销售出去，平进平出甚或低价批发，导致价格体系混乱。

实际上，销量返利作为一种主流返利方式，是有其积极作用的，要趋利避害，关键在于“量”与“利”设置的对比度是否合理。如某化妆品公司为提高经销商的积极性，为每个经销商制定了三个不同的年销量目标，即必保任务、争取任务和冲刺任务。完成的年销量指标越高，则年底返利点越大，而且返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂钩的。比如经销商分别完成必保任务200万元、争取任务250万元和冲刺任务300万元，所得返利比例分别为1%、3%和5%，也即金额为2万元、7.5万元和15万元。从此政策来看，经销商的销量只需在200万元的基础上增加50%，返利额度就可增加650%。

为了弱化对比度设置不合理对经销商造成的刺激，在具体操作中，可将“量”“利”比值设置得稍微偏小些。于是，厂家在处理问题时常有意识地引入过程返利来加以调剂。

过程返利是一种变相的市场辅助支撑，只不过以让利形式来表现。厂家针对销售过程中的种种细节来设置奖励，如铺货率、售点生动化陈列、全品项进货、安全库存、遵守区域销售政策、专销、积极配送和守约付款等，既可以扩大销售，又可以防止经销商的不规范运作。

应该注意的是，以上措施厂家不一定同时用，尽量不要让经销商觉得价格政策过于烦琐，甚至成为其讨价还价增加厂家销售成本的一个名目。另外，厂家在具体设置时，还要注意不同市场阶段返利的侧重点也应有所不同，如在产品成长期，返利的重点应在竞品排斥、加大专销、市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目上；而在产品成熟期，其重点就应该是维护通路秩序，返利应以专区销售、价格维护、规定出货和守约付款为主。

信息来源：管理传播网

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推销经验谈

我所遇到的推销员中，他是较为出色的一个。那是一个寒冷的日子，很瘦小的他来到我办公室，问要不要清洗一下窗玻璃，还说，“买不买都没关系的。”我正忙着，告诉他不要，他就走了。没过几天，他又来了，问的、说的还是同样的话。见我没有拒绝，他就拿出自己包里的东西，干了起来。这天非常寒冷，办公室的暖气似乎不大管用，但小伙子却并不在意，照样认真地擦洗玻璃。寒风吹着，他抹在外面的清洁剂，马上就结成冰了，他也在风口上被冻得够呛。我一边忙着工作，偶尔看一眼，心里觉得很不忍心：“小伙子，你图什么呢?”他终于把玻璃擦洗干净了，一边收拾东西，一边说：“您这么忙，我先走吧。”又是那样很腼腆地笑。我知道他这是隐而不发，下次还会再来，直到说出他想说的话为止。看在他诚心实意干活的份上，我主动问：“你这个擦玻璃器多少钱一副?”他说：“我们这种产品本来是80元一副，现在是推广阶段，只卖28元。”我犹豫了一下，考虑到我们确实需要这种产品，决定购买3套。见我真的要买，他又劝道：“3副太少了吧，可以多买些嘛。”我告诉他已经够了，他也就拿上钱走了，不再作任何纠缠。如果第一次他坚决要擦玻璃，不高兴的我不会在第二次接纳他；如果第一次被拒绝了就不来了，他肯定做不成这笔生意；如果换一个人，不是像他这样只顾埋头苦干，我肯定不会买他带来的商品!不管怎么说，他是以自己诚实的劳动换来了顾客的信任，然后把商品推销出去的。尤其是在那样寒冷的天气里，谁会不被打动呢?因此，看似平平常常，其实他是用了推销技巧的，即：说到不如做到，利用同情心，让准客户主动提问。

　　又有一天，一个女孩来推销某种商品。她说自己是某大学企管系的学生，借寒假之机外出实习。说来也巧，我恰恰是从她说的这所大学毕业的。但我没有说出来，只是问了有关学校的一些情况。说着说着，她就支吾起来，说：“我还是招了吧。我不是××大学的。”直到现在，我还没说自己跟她是“校友”呢!等了一会儿，她又说：“这样吧，您不买也无所谓，给我写个证明怎么样?就说我作为××大学企管系的学生，在推销方面表现得挺不错的。”这个证明，我能开吗?不能开。

　　再一次，来的是一个小伙子，扛着一箱子书，看样子分量不轻。平时推销书的人有不少，扛着一箱子书来的还是不多见。他说：“你们领导说，让你看看，买一些。”我觉得这话有些可笑，不过是打着我们领导的幌子而已。真要买，也用不着让你来递话儿呀!简直让人难以相信，这话是从貌似憨厚的他嘴里说出来的。我说，我们现在不需要买，语气毫不犹豫。等了一会儿，他不再用那种命令的口气，而是换成了恳求：“你看，这箱子书挺沉的，我扛着来了，就买上几套吧。”我心想，你说什么我也不会买了!

　　上面的两个失败例子，推销员也使用了“调动同情心”的办法，一个是以学生打工为名，一个是以扛书很累为名。没能起到预期效果，全在于技巧用过了头，谎话在先，令人反感、厌恶。

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如何与客户进行良好的沟通

当IT顾问在对客户进行服务的期间，最容易碰到的好坏两种情形。

好的情形是你在处理技术问题的时候，你的客户与你一起工作；坏的情形是技术问题相对容易解决，但在整个解决过程中你都需要与客户反覆地进行交流和沟通。许多顾问经常会面临这种麻烦的局面，导致麻烦的出现这种情况的根本原因：由于存在不恰当的沟通技巧。这篇文章对顾问可能面对的一些沟通难题进行分析，找出解决的办法或尽量避免问题的出现，从而将损害降至最低。

第一个问题：知道得太多

有时候顾问在与客户进行谈话之前，他们心里已经确定了问题的解决方案，并且已经开始实施，自动的解决了要处理的问题。在这种情况下，顾问常常自认为掌握了所有情况而没有对问题进行有根据的考虑，或者仅仅局限于考虑太狭窄的技术问题。

“我们曾经与一位高级技术顾问讨论关于对等网络计算（peer-to-peer, P2P）与客户/服务器模式的比较，然而他却陷入了通信技术的误区。” 曾经出任高技术出版商 IDG公司分区经理的 Roger Strukhoff说，他目前也是加州CoverOne Media公司（位于San Ramon）的合伙人兼董事，该公司为高技术公司出版定制的杂志。Strukhoff 说：“这位顾问了解关于信息传递的所有细节问题，写下了成百上千行代码，但那不是我们想要的。”

解决办法：学习倾听

如果你没有听取你的客户的意见，最终，你将不能顺利地完成自己的工作。Toni Erlich 建议：要提高相应的听取和判断能力，你需要阅读有关的书籍，并且对自己的听取能力进行检查。Erlich经营的公司位于纽约，是一家专门进行交互式沟通技能和听取技能的培训公司。

上面提到的顾问如果注意了Strukhoff的问题，他应当认识到Strukhoff想要了解的是关于业务方面的事情。Strukhoff解释说：“我们的公司开展业务经营，因此，我们把技术看作是公司配置的一个工具库，用于帮助我们进行业务处理。”

“你必须明白你需要对公司的业务问题进行交谈，而不是关于技术方面的问题，” Strukhoff解释说：“当你与客户方的一位高级IT人员进行交谈时，由于他是公司业务的负责人，因此你需要衡量他所希望的解决方案和结果是什么。”

第二个问题：客户不能给予理解

通常来说，客户都不容易直接领会顾问提及的计划或观点。很多时候，客户都可能曲解顾问的反馈意见或洞察观点，取而代之的是要求顾问进行更多的解释。在这种情况下，你可能想知道为什么客户对自己的建议没有反应。

解决办法：用他们的语言进行交谈

导致这个问题出现的主要原因，是由于客户更关注于实现业务方面的需求，同时，他们有自己的做事方式，顾问必须调整自己来适应客户。“生意人有他们自己的术语和文化，以及出于特殊原因的做事方式。同样的道理，技术人员做事情也有特定的原因，”

Strukhoff说：“有时候顾问会询问一些非常愚蠢的问题，但这也可能是他们的一项技巧。然而，客户并不希望成为技术承办商，他们想要谈论的话题是他们制造的衬衣、玩具、食物等等。”

因此，你应该用他们的习惯术语进行表达，使客户了解你的提议将在哪些方面有助于他们的业务发展，比如说增加生产率、消减成本、提高营业收入，或者达到他们预定的商业目标。例如：顾问不需要谈论电子商务的具体操作方法，而是引导零售商添加一个在线商店，使人们能够通过网络对商品进行查看，然后在实物店进行购买。Strukhoff解释说。

根据Erlich在公司培训班收集的资料，归纳了Erlich列举的客户和顾问最集中的五个方面的不满意。

客户对顾问的抱怨

不听客户怎么说:不解释他们正在做什么

不耐心:被客户的无知所惹恼

不喜欢被提问:顾问对客户的抱怨

不听顾问怎么说:不对问题进行描述

对解答从不满意:询问太多的问题，导致不信任，希望得到太多的解释

第三个问题：不同的社会文化环境

一些高级技术专家长期习惯于对任何假定保持怀疑态度，因此在讨论问题时，他们可能显得态度生硬甚至粗暴，尤其是客户的理解跟不上他们的思路时。将这种风格带入顾问的工作将导致恶劣的影响。

解决办法：观察、学习、适应

为避免上述情形的发生，顾问需要注意一下自己的礼貌，并且认识到客户有他们自己的观点，这样能够使双方的合作更长久愉快。“在一天的工作结束后，人们还希望与你一起工作，” Strukhoff说：“需要记住的是，你与客户的交谈不是争吵或辩论，在你发言之前需要斟酌自己的言辞。”

第四个问题：客户的障碍

很多时候，客户公司的工作职员都可能对顾问的工作设置一些障碍；此时，顾问或许更倾向于避免与他们直接接触，而是寻求公司CIO的协助。然而，如果你选择了采取这种解决问题的方式，你可能触及到了公司文化的一些禁忌，或跨越了某些无形的公司行政界限――这种情形出现后，往往是道歉也不能消除不好的影响。

解决办法：与设置障碍的人保持和睦

首先，你需要巧妙的查明谁是设置障碍的人，以及他为什么这么做。设置障碍的人可能是一个小职员，却扮演着至关重要的角色，认为自己没有得到你足够的尊重；或者是你在无意识中冒犯了某个人物；或者某人认为你的出现将影响他的地位，等等。

你是否是无辜的并非问题的重点，关键在于你需要与设置障碍的人保持和睦，并且尽量争取他们的信任和理解。“优秀的沟通者总是能够敏锐地意识到，并且遵循当地的政治气候和文化，”Erlich说。

五个快速的解决办法和其他相关资源

Erlich指出：顾问通过立即开展五个方面的工作，能够迅速改进他们的沟通技能。

认为某人处事得当，那么借鉴他的作法以开展自己的工作
决定你是否要得到更好的沟通
为达成一个目标，给自己设立一个时间期限
判断你将怎样知道你能更好的沟通
对自己的行为举止进行必要的改变

无论你采取何种方式提高自身的沟通能力，总的来说，你需要认识到：客户是你的老板，而你是他们的雇员。正如Strukhoff所说的那样“始终要记住谁为你支付薪水”，并且适当地开展自己的工作。

信息来源：ZDNet China TechRepublic.com

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销售的过程及应学习的技巧

销 售 的 过 程 及 应 学 习 的 技 巧
销售的八个步骤
　　如果您是一位商店的销售员，客户会主动的走进您的店，您可向他销售您的商品，答复他的询问，客户购买后离开，这当然是一种销售的过程。但是，做为一位专业的销售人员，他的范围要更广。他必须要从主动寻找客户开始，因此，我们为了能更有系统、更清楚地说明销售的过程，我们用八个步骤及一个课题来说明销售的过程。
　　第一步骤称为销售准备。
　　没有妥善的准备，您无法有效的进行如产品介绍，以及销售区域规划的工作。在销售准备的步骤中，您要学会：1、成为专业销售人的基础准备。2、销售区域的准备。3、开发准客户的准备。
　　第二个步骤是接近客户。好的接近客户的技巧能带给您好的开头。这个步骤中，您要学会：1、直接拜访客户的技巧。2、电话拜访客户的技巧。3、销售信函拜访的技巧。
　　第三个步骤是进入销售主题。掌握好的时机，用能够引起客户注意以及兴趣的开场白进入销售主题，让您的销售有一个好的开始。这个步骤中，您要学会：1、抓住进入销售主题的时机。2、开场白的技巧。
　　第四个步骤是调查以及询问。调查的技巧能够帮您掌握客户目前的现况，好的询问能够引导您和客户朝正确的方向进行销售的工作。同时，您透过询问能找到更多的资料，支持您说服您的客户。这个步骤中，您要学会：1、事前调查；2、确定调查项目；3、向谁做事实调查；4、何种调查方法；5、调查重点；6、开放式询问技巧；7、闭锁式询问技巧。
第五个步骤是产品说明。在这个步骤中，您要学会：1、区分产品特性、优点、特殊利益；2、将特性转换利益技巧；3、产品说明的步骤及技巧。
　　第六个步骤是展示的技巧。充分运用展示技巧的诀窍，能够缩短销售的过程，达成销售的目标。这个步骤中，您要学会：1、如何撰写展示词；2、展示演练的要点。
　　第七个步骤是建议书。建议书是位无声的销售员。任何一个销售人员都不能忽视它的重要性，特别是您若要销售较复杂的理性产品。在这个步骤中，您要学习：1、建议书的准备技巧；2、建议书的撰写技巧。
　　第八个步骤是缔结。与客户签约缔结，是销售过程中最重要的了，除了最后的缔结外，您也必须专精于销售时每一个销售过程的缔结。每一个销售过程的缔结都是引导向最终的缔结。这个步骤中，您要学习：1、缔结的原则；2、缔结的时机；3、缔结的七个技巧，分别是利益汇总法、“T”字法、前题条件法、成本价值法、询问法、“是的”、“是的”、“是的”法以及第七项的哀兵策略法。
销售的一个课题
　　销售的一个课题是异议处理。
　　销售是从拒绝开始的，懂得处理异议的方法，您就不必惧怕它。异议是宣泄客户内心未被满足的需要、不满或兴趣所在的良方，您可将它视为购买的信息。面对这个课题，您要学会：1、了解客户提出异议的原因；2、检讨自己何以会让客户提出异议；3、异议的种类；4、异议处理的六个技巧，也就是所谓的忽视法、补偿法、太极法、询问法、是的……如果法，以及第六种的直接反驳法。
　　上面的销售八步骤以及一个课题，就是专业销售的完整过程。当然，有些销售的过程中，要利用到家庭销售聚会以及产品发布会或者是创业说明会。用这些方法进行销售，都是很好的方式，只要您能够精通产品说明以及展示的技巧，相信您就有足够的能力做好这些工作。
　　有些行业不需要应用到所有的技巧，例如门市销售人员，客户是主动上门的，您不需要进行寻找客户的工作，您的学习可着重在如何让客户一进门就对您产生好的印象，如何透过询问的技巧，迅速了解客户的需求，而能够推荐适当的产品，从而做有利的缔结。请您结合自己实际的工作，反复地学习。

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从营销人才缺乏看培训市场

从营销人才缺乏看培训市场

常听到这样的说法：现在中国做“销售”的不少，懂营销的却不多。好像很多人都有这样的共识。根据笔者的长期工作经验分析，问题分为如下两方面：首先是我国正式和市场经济接轨只有短短二十年，作为一门需要大量社会实践经验的学科，我们本身就缺乏这方面的师资和专家，所谓打铁还要自身硬，没有好老师哪来好学生？另一方面，很多教育机构在开设营销课程时本身就违反了营销学的最基本理论——很少注意他们的客户也就是企业的需求。学校在营销方面的教育过于书本化、西方化，和中国市场的实际脱离太远，造成很多人在学校学习时一套一套的，而走入社会后又一楞一楞的，只好把企业当成练兵的场所，往往造成用人单位从热切希望到大大失望。。

大家都认为缺乏营销人才，需求就形成了。大学里营销成了热门，社会上营销方面的培训也是此起彼伏，各种名目的培训课程都能找到。与西方这门学科教育方法不同的是，我们很多授课老师没有一点实际的市场工作经验，凭着自己对书本的一知半解就来教育学员，这也算一个中国特色了。另一方面，由于很多企业觉得不对劲，醒悟了过来，结果又造成另一种倾向——很多企业的优秀销售人员成了社会上营销方面的授课师资。这样的老师的确具备一定的实战经验，但他们在把宝贵的销售经验告诉学员的同时，也把他们对市场的片面理解告诉了学员。如果企业照单全收，就会造成很可怕的结果。为什么这么说呢，原因是我们如何认定营销这个概念的问题。市场是多变的，在变化的条件下，别的企业获得了成功不等于你也可以同样成功。我们做市场营销要解决的是消费者要不要的问题，而不是解决我们能不能卖给他的问题。笔者认识很多企业界的朋友，很爱学习，经常接受社会上的各种培训。有一个大企业的老总由于接受了强化销售方面的培训，认为自己企业在这方面需要加强，于是在他的企业中过多的强调销售的重要性，一味的强化销售管理，忽视了另一个重要问题——消费者的理解和感受，结果是适得其反，企业的产品在市场上的销路反而逐年下降，企业面临很大困境。

要想理解市场营销并成为营销方面的高级人才，笔者认为需要从两个方面去进行学习：一个是学习销售方面的技能，另一个要学会市场工作的方法。简单的认为销售就是营销这个观念是错误的。现在很多人都在讲销售，而不是讲营销。营销是做消费者工作，主要是让你学会怎样认识你的消费群和怎样启发你的消费群、满足你的消费群的问题，它涉及到产品的利益，品牌的利益和消费者需求对接的问题，销售只是在营销环节中起到在满足消费者的过程中的一些技巧性问题，它不是营销的全部。我们用销售概念去诠释企业的市场，就会造成不必要的失误和损失，这种痛苦的案例在我们中国市场上俯拾即是。我们的企业家们走过了太多的弯路，许多很有希望的企业倒了下去，犯的都是极幼稚的错误，有时真是让人痛心。笔者真心的希望有更多的培训老师能兼顾满足市场的销售培训和启发市场的营销培训，而不是单纯的用销售概念去解释市场的全部。当然，在短期内我国这样的能兼顾两个方面的老师并不是很多，但市场营销的真正含义和概念希望不要被误导，以便使我国市场营销方面的人才能更多更快的成长起来，企业家们有更多的可用之才。

（刘永炬）

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职业销售人员的“七道难题”

职业销售人员的“七道难题”

■石章强

有这样一个打油诗，说的是业务人生写照：
吹得比拉灯还牛，喝得比李白还多，吃得母猪还差，起得比鸡头还早，睡得比小姐还晚，挣得比民工还少，老得比谁都快，听着比谁都好！
还有一个业务人员的感叹调：
苦不苦，为完成任务泪飞舞；累不累，为了打款心操碎；烦不烦，大量库存卖不完；好不好，业务心里才知晓。做业务真难！
也许真正的难题，远不止这些！

一难：从跑业务到做销售的转型难？

笔者在负责某品牌某区域市场时，曾经好多业内同行感叹：为什么，现在我的业务老是出不出业绩？不是不勤奋？不是不是忠诚？也不是不敬业？
其实，这种感叹透露出了一个行业普遍的问题，那就是业务员从跑业务到做销售的转型问题。
跑业务，产生于计划经济时代的供销经济，以跑为主，它对业务人员的专业素质和能力要求不高，其根本的要素就是产品的供不应求，它需要的是找对一个好行业，选对一个好产品，业务人员有一定的敬业精神和忠诚度即可；
而做销售，产生于市场经济时代的市场经济，以做为主，它对业务人员的专业素质和能力要求很高，其根本的要素就是产品的供过于求，它需要的是夹缝里求生存，差异中求竞争，业务人员不仅需要有强烈的敬业精神，更需要专业、专注和专一，它考量的是业务人员的综合素质和核心竞争能力。它需要的是业务人员在产品分销上、店内形象上、产品促销上和产品价格上进行纵和横的延伸和拓展。
说得俗一点，就是跑业务要学会压货，要学会把客户的“肚子”搞大，把更多的客户的“肚子”搞大；
而做销售，则还需要学会分销，要学会把客户的“肚子”处理好，把客户更多的货给分销出去。
一般来说，跑业务型的一般的业务员，只能做到把货压给客户，而跑业务型的优秀的业务员，则可做到把更多的货压给客户；
而做销售型的，一般的业务员，不但能做到把货压给客户，而且帮他把货卖掉，做销售型的优秀的业务员，则可做到把更多的货压给客户，并且帮他卖出去。

二难：客情关系情与理的“度”的把握难？

李小姐，国内一家著名企业的**省办事处经理。由于其出色的公关和市场开发能力、泼辣的性格，在不到一年的时间里，把整个**省市场搞得风声水起，销售额最高峰时达到近4000万元，是整个公司里最出色的女将和封疆大吏。然而，公司却对其一直放不下心。因为，全省的所有的客户资源全部掌握在她一个人手里，她可以一夜之间把全省的所有客户的几百个终端全部“改头换面”！可以把全省的所有客户变成自己个人的客户！最后，结果可想而知，她现在已离开了那家企业！
实际上，这就是客情关系的“情”与“理”的“度”的把握问题？
作为业务人员，没有一定融洽的客情关系，是很难搞定客户的，而搞不定客户，就没有业绩，而没有业绩，就得不到公司的承认；但如果客情关系太融洽，公司就会觉得“功高盖主”，就会觉得是业务人员借公司的资源把客户变成自己的网络和资产，而这往往是目前中国企业不愿看到的，最终，业务人员还是逃不过的公司的“调职”“撤职”或“杯酒释兵权”等等之类。
作为一个优秀的业务人员，在把握客情关系“度”的把握上，应该坚持三个原则：
1、 合情：合情是与客户交往把握客户利益的根本。作为与客户交往，感情沟通与投资是必要的。尤其是中国的北方，更是如此，感情的亲近与否和好坏与否，直接决定着业务人员的业绩问题。情感尺度的把握的原则是：亲近而不亲密，依靠而不依赖。
2、 合理：合理是与客户交往把握公司利益的根本。合情，会使我们与客户交往时会向客户的利益倾斜，而合理则会使们在考虑客户利益时不能牺牲所在公司的利益。正所谓：“有奶就是娘”“经销商所说的话都是鬼话”。我们只能在兼顾公司的利益的基础上，能照顾客户的尽量照顾客户，但绝不能牺牲公司的利益来换取客户的利益。记住，客户永远是喂不饱的。
3、 合法：合法是与客户交往把握个人利益、客户利益与公司利益三者利益的根本。对于客户交往来说，合法是把三刃剑。弄得好，三赢；弄得不好，三伤。虽然，中国法律不健全，但最后三方撕破脸皮后，其裁决依据还得依靠法律，尤其是个体力量比较弱时。
三难：管理会妨碍作战？作战不利于管理？
张先生，是一家著名企业日化企业**区域市场的负责人。每每谈起销售管理与销售作战的关系时，总是感慨良多。
“以前，我们搞什么促销活动，打什么广告宣传时，只要一个电话或者一个传真到总部，就可以马上执行了。兵贵神速。在那些时候，往往就因为我们市场反应比竞争对手快，我们往往就抢占了市场先机。而现在，我们要搞一个什么促销活动，打一个广告宣传，需要提前一个月或者半个月打报告，填表格，至少需要三个以上的领导签字同意才可实施，而审批结果往往至少是三天后；而且，如果费用超过回款既定比例的额度，就肯定通不过领导审批，或者推迟到下个月再申报。往往是等公司真的批下来后，已错失了市场先机。被竞争对手甩在了后面。”
“以前，我们的年销售额是近3000万，也就是不到20人左右（包括促销员等），现在是，三年也过去了，也就是3000万刚过头，而人员已达到50人，还专门设了一个销售内勤的岗位。与此同时，总部三年前已基本实现了4个亿的销售，而现在也只不过是5个亿的销售，可内部的行政管理人员已从三年前的不到100人上升到300人。”
“真是啊，作战不利于管理，管理会妨碍作战！”张先生感叹如是。
然而，作战不一定不利于管理，管理也不一定妨碍作战，关键是我们怎么尽可能地让管理有利于作战。因此，管理只有有利于作战，才算得上是真正的管理。
换句话说，就是管理控制的成本一定不能超过管理控制所带来的收益，否则，就是不利于作战妨碍作战的管理。这也是我们在权衡管理和作战关系的关键所在。

四难：要阵地要不要伤亡数字？
作为战争来说，抢占阵地是每个将士所孜孜追求的，也是每个将士最大的使命。但要抢占阵地，没有伤亡数字是不可能的。而每个将士所能做的就是尽可能地减少伤亡。
战争如此。
企业经营亦不例外。
然而，在现实的企业经营中，我们却经常听到看到的是众多的企业走的是“两极分化”之路。一极是只要阵地不要任何伤亡数字；另一极是只要阵地不能有任何伤亡数字。
作为销售人员来说，如果碰到第一种企业来说，那是再好不过。但结果是企业最终也走向了灭亡。如果碰到第二种企业，那就惨了。
舍不得孩子套不住狼。
作为销售人员，谁都明白，资源是销售人员致胜市场的根本之源。没有任何资源的支持，任何销售人员都不可能取得一定的业绩。而现实中的企业主则是既要马儿跑，又不让马儿吃草；自己吃肉也不能让职业经理喝汤。
在这种关系下，阵地与伤亡数字的关系处理得好坏，则成为一个企业能否在市场上纵横驰骋的重要标志和现象。
正所谓，舍得舍得，大舍大得，小舍小得，不舍不得。这可谓成为处理阵地与伤亡数字的关系标准。
五难：“客户卖什么”与“我们提供什么”的矛盾
经常听到下边的销售人员在抱怨：“为什么我们公司提供的产品，客户怎么总是不那么欢迎呢？相反，往往客户需要的产品，我们不是没有？就是上市比对手慢？要么就是有了也经常断货？”
也经常有客户反映说，“为什么您们公司总是生产很多没用的产品型号？一个大类产品，就有近三十个型号，但真正畅销的也就是那么那么十来个型号，您们公司为什么不把那些不好销的型号砍掉呢？这样，既减少了您们的库存，也减少了我们的出样成本，同时，也减少了顾客挑选的麻烦！而您们却要求出样至少在十五个型号以上！有些型号一个月也走不了一两台？”
其实，这反映的“客户卖什么”与“我们提供什么”的矛盾问题，在营销学上的表现就是产品组合和品类管理的问题。
从营销的本质来讲，营销就是卖滞销货，就是在产品不好卖的时候也能把产品卖支出去。作为销售人员来说，就是扭转“客户卖什么”由客户自己来决定的观念和思路，使客户从“客户卖什么我们就提供什么”向“我们提供什么客户就卖什么”转变。
但这又谈何容易！
“我们提供什么客户就卖什么”，来源于我们对消费者和客户的深入分析和心理洞察，没有强有力的市场研究和品牌传播，没有强有力的渠道建设和终端推广，是不可能做到这一点的。
当然，对销售人员来说，要做到这一点，一方面需要我们让客户认识到品类管理和产品组合的重要性，帮助他做生意；另一方面，我们需要做好渠道建设和终端的产品推广，只有这样，我们才可能做到“我们提供什么客户就卖什么”。做到了这一点，我们一方面减少了库存，另一方面避免了缺货，第三，还帮客户做了生意。
六难：先市场还是先销售？
先市场还是先销售？先销售还是先市场？
这是一个很难回答的问题，然而却是每一个销售人员不得不面对和正视的问题。、
没有市场，就没有销售；同样，没有了销售，也就没有了市场。
而对于一个销售人员来说，又如何来平衡销售与市场的关系呢？
作为一名职业销售人员，尤其是一线销售人员，需要的是长期的职业生涯考虑和规划，更侧重于长期业绩的考虑和市场的稳健持续增长。而且从客观事实和规律来看，一个市场不是一天或者两天就能搞起来的，它需要的长期的市场基础建设、网络建设工作等，哪怕就是在很短的时间内把市场搞起来，但这种拔苗助长性的市场或做法或招数又能维持多长时间，这是每个销售人员心里最没底的，也最清楚的。因为这种招拔苗助长的套数是以牺牲市场的基础建设和透支客户的增长和市场增长换来的回光返照罢了。
而对于企业来说，尤其是总部的销售职能管理部门，需要的短期的业绩考虑和规划，更加侧重于快速持续的短期业绩增长。但是从客观事实来看和规律来看，一个市场是不可能长期快速持续增长的的，就像是高速公路上汽车和正在飞奔的野马一样，弄不好，就是人仰车（马）翻。哪怕是有这样的市场，那也是虚假的繁荣或者寅吃卯粮。
所以，职业销售人员经常就碰到这样的“两难”：如果一开始就把市场搞得风生水起，马上就可获得总部的嘉奖，但这种风生水起能持续多长时间，就是很难说了。于是，众多的销售人员，要么就继续拼命把市场搞得更加风生水起（这种做法，要么就是严重透支以后的市场，要么就是政策堆起来的结果），以期获得总部的提升或调动，如果提升就面临更大的“两难”，如果调动就可以换一个地方再故伎重演；要么就是尽可能让市场的风生水起多持续一段时间，实在不行了，就在市场不行之前另谋高就。
第一种结果，虚假的繁荣终究是纸包不住火，且永远形成了一种恶性循环，最终结果是以企业的泡沫而自毁前程；第二种结果，打一枪换一炮，让自己永远处于磨合和熟悉期，职业生涯无法积累和沉淀，最终的结果是以自己的泡沫而自毁前程。
什么是销售？
销售的本质就是最大化地销售我们的产品，并使这一过程可持续性地发展。
所以，我们在处理销售与市场的先后关系时，可以这么说，销售是市场自然的结果。
作为任何一个职业销售人员，需要销售业绩是无可厚非的，但这种业绩不能建立在虚假繁荣上，不能建在海市蜃楼上，也不能建立在昙花一现上，更不能建立在回光返照上，我们需要的是把销售业绩建立在牢固的市场基础上，建立在可持续发展上，建立在稳健增长上。


七难： 重过程还是重结果？
重过程还是重管理？
这直接体现在销售管理上，就是过程管理重要还是结果管理重要？
针对前段时间“非典”的影响有些业务人员借故偷懒和有些业务人员自侍业绩好自由散漫的现象，于是，分公司出台一些更加严格的销售过程管理的规定。有不少员工觉得不能理解。于是就跑到我这儿，以求获得理解。
我记得当时，给他们说，“过程是态度问题，结果是业绩问题；好过程一定有结果，但好结果不一定都是好过程。如果你觉得你有好过程但没有好结果，那一定是你的过程还不够好；如果你觉得曾经不好的过程也产生了好结果，但你能否把那个好结果再演绎一次呢？如果不能，那就说明你的结果是偶然为之，不具有必然性。因此，我们说，态度决定一切。”
而对于企业来说，过程和结果都是相对的。什么时候重过程？什么时候重结果？什么事情重过程？什么事情重结果？这都是强弱原则之分的。
如果事情的关键考量指标是过程重于结果，我们就重在过程；反之，亦然；如果事情的关键考量指标既有过程，也有结果方面，那就一个都不能少。
当然，这还有一个企业的关注风格和考量倾向问题。如果企业的关注风格是考量过程，那我们就重在过程；如果企业的关注风格是考量结果，那我们就重在结果；如果企业的关注风格是既考量过程又考理结果，那我们就既得重过程也得重结果。


石章强：

职业营销经理人，脑门（中国）有限公司营销顾问，三元集团管理顾问。先后在某著名家电企业任职企业文化中心主管、区域市场经理、产品（品牌经理）、省级分公司总经理等和某著名卫浴企业任职营销总监。
在市场策略、销售执行、产品规划、品牌运作和营销管理方面有独特的见解。是《中国营销传播网》专栏专家和《销售与市场》《智囊》《中国商贸》等专业期刊特约撰稿人。
电邮：shizhangqiang@sohu.com shzhq@etang.com

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如何处理多家代理商所引起的渠道冲突？

张胜是著名A品牌主板西南大区的总经理，这段时间，四川市场的停滞不前使张面临很大的压力，因为四川市场的量很大，但A品牌维持2.3K/月的销量。其实问题的关键张胜也很清楚：成都三家分销商谁都有能力更上一层楼，但由于恶性竞争，没有什么利润，大家都不愿意投入，C公司目前一个月出1K多，D公司一个月出600多片，E公司一个月出500多片。按能力三家公司销量都能翻一番，由于互相之间不信任，也许还有想由自己统一市场的想法，加上经销商在三家中挑逗（对C说D给予的价格要便宜10元，对D说E给予的价格要便宜5元），而且三家的业务员也明争暗斗，A产品价格非常混乱，三家分销商基本上没有利润。

C公司老板表示：做生意都想赚钱，投入大风险大赚大钱，投入少风险小赚小钱，我们加大投入也没有钱赚，我们干么做呢？D公司老板表示：我们往往前半个月就能出500片左右，如果能挣钱，一个月做1K没有问题，但做A产品不挣钱，我们公司还要生存，所以我只好做利润好的B主板。E公司老板说，价格混乱不是我们造成的，我们也想挣钱，但我不低价出，经销商就从别的公司拿，而你们厂商每个月都有给我们任务，完成不了我们的返点等优惠措施都没有我们也是身不由己。所以三家公司都在观望，维持现有销量，张胜知道自己如果不采取措施，自己的份额不仅无法提高，而且还可能被竞争对手抢夺。

面对如此乱局，张胜到底该如何是好？问题到底出在哪里，他该如何着手？

（一）

张胜积极与三家代理商进行了沟通，通过紧急磋商，他了解到，C、D、E三家分销商在心里早已权衡好了四种对策。第一选择，也是他们的真正想法，是自己做A品牌主板在四川市场的独家代理，这样市场秩序好控制，而且利润也有保证；第二选择是厂商把市场秩序维护好，自己保持目前的投入或则稍微增加一些投入，使自己的销量有所上升，而利润合理；第三选择是保持目前的状态，虽然不挣钱，但等待厂商政策调整，等待机会；最差的选择就是退出，三家也准备好了退路。

如果按照第一选择来做，张胜很清楚，公司的目标是4K/月，三家中任何一家的资金可能都扛不住，谁的资源都不够；第三种选择维持现状显然不行；至于最后一种选择，如果让三家退出，公司在四川市场的投入将可能前功尽弃，公司要重新招商铺设四川市场，于当区竞争环境显然太不现实。如今之计，按现行的市场网络，重新理清渠道间的利益关系，乃是最为实际的选择。

其实，在最初开拓四川市场时，张胜曾考虑过区域独家代理制，选择一家实力强大、网络足以覆盖A品牌主办主力目标市场的代理商，与厂家协同运作，但最终未能如愿。因为厂家在选择区域独家代理时，其前提考虑是代理商必须具有强大实力，而具有强大实力的代理商在选择代理产品时，对厂家实力、信誉、特别是A品牌主板的区域竞争力，要求都非常挑剔，A品牌显然不具备竞争优势，从A品牌主板的市场销售情况来看，尽管四川市场容量很大，但A品牌却长期在2.3K/月的销量上徘徊，这种销量还是在C、D、E三家代理商价格放水的情况下产生的，虽然这其中有由于价格体系混乱而引致的经销上投入积极性不高这个因素，但并不排除A品牌主板的竞品具有相对的产品优势，至少B主板就可以不依赖降价而在市场上立足。因而选择多家代理制，虽然由于利益分配主体的增多极易引发潜在的渠道冲突，但也是无可奈何。事实上，单一区域多家代理商并存的格局在现行市场中并不鲜见，如MOTOROLA、NOKIA等，只要渠道价格体系设置得完善合理，这种相对复杂的模式同样非常成功。

张胜冷静的分析了一下目前的形式。目前浮在渠道表面上的原因大致有三种，一是代理商之间彼此不信任，都想着由自己来统一市场，利益独享；二是次级经销商在三者间的挑拨；三是三家代理商的业务员在暗地里私自降价。不难发现，三种原因均不是现在渠道冲突的根源，如果只是表面化的以应急形式来通过开展厂商联谊会、经销商月度沙龙等活动和促使代理商在政策引导和监管力度上加强对业务员管理和规范，其结果必定是“治标不治本”“按下葫芦浮起了瓢”。细细思索会发现，A品牌主板在渠道冲突中的根源是价格体系设置不完善以及渠道维护失控。

（二）

张胜调来资料，仔细分析了一下C、D、E三家代理商的网络覆盖状况和分销能力。从三家销量保有量平均状况来看，C公司目前一个月出货1K多片，D公司出货600多片，E公司出货500多片。C公司在总体销良几乎等于D和E两者之和，在渠道中是一股独大。由于代理商月销货根据各自实力一般有着与自己资源能力相匹配的一个销货保有量，因此在渠道推力和拉力均有所不足的情况下，代理商为得到约定的返利点，往往只应付性的完成既定的销货保有量，这样，从三家代理商目前的月出货数量来估算，基本可以推测出C、D、E三家代理商所具有的资源实力。

在单一区域市场多种渠道架设的通路模式上，根据多家代理商资源实力的分布状况来分，一般有三种模式，最理想的一种就是将单一市场内部区隔为多个片区，每个品牌代理商管辖自己的那个片区，各片区价格实行统一出厂价、统一进货价，价格梯度划分鲜明，市场价统一，代理商和经销商根据价差、销量返利以及多种促销奖励来构成利润。事实上，这种模式除了一些特殊产品如有着各自市场身份识别标志的之外，对于其他一些日用消费品并不适用，因为市场是连界的，不可能认为的区隔，相邻市场相互间的自然窜货是再所难免的。因而多家代理商在市场中多少会出现市场重叠状况，有重叠就有纠纷，为了尽可能的减少冲突发生的可能性以及更好的应对处理冲突给渠道可能带来的震荡。在具体的通路模式中，比较常见的又有两种结构，一种形如“众星捧月”，即多家代理商中其中一家一股独大，其他小代理商则点缀四围，以形成对边缘市场的分区占领，最大可能的扩大市场占有率，这种模式是一种区域独家代理的改进版，但管理上仍形同于区域独家代理，厂家将主要精力用于扶持代理商的一级市场的发展，小代理商仅是补充，由于货源的限制，小代理商的冲货并不能对大代理商构成直接的冲击，若其在某一期间内销量无故激增，则明显自暴其短，同时由于大代理商是由厂家扶持拓展市场，在对小代理商法定领域冲货上书厂家制肘，因此是否冲货也是颇有忌惮。另外一种形式也是最为常见的一种形式，是相互重叠形，即代理商的网络地理位置有着部分重叠。

显然，A品牌主板在四川市场的多家代理商的分布格局即从属于这个类型。这种模式的最大好处就是在渠道中形成了“鲶鱼效应”，将竞争引入渠道中以激活渠道。由于其中任何一方都不可能垄断市场，要实现自身利益的最大化，代理商除了在掌控自身未重叠领域之外，还要积极参与重叠部分网络的控制和下级客户的争夺，可想而知，重叠领域的竞争当是十分激烈，这种竞争的激烈反过来也会引得代理商忆苦思甜，格外珍惜自己对未重叠领域的深度开掘。但这种模式有两个最大的弊端，第一个就是各代理商市场重叠度的把握，第二个就是这种相互重叠市场中价格体系的维护，稍一不慎，由价格混乱所引致的渠道争端便会此起彼伏，即如A品牌主板目前面临的市场难题。

（三）

张胜发觉，A品牌主板在四川市场的开拓上几乎将“相互重叠”市场的两大弊端一一就犯。

在市场重叠度的把握上，张胜发现，C、D、E三家的市场重叠部分的确设置过大，三家代理商业务员在开展业务的过程中极易发生冲突。为了完成既定的销货保有量，三家代理商的非重叠市场都不足以支撑目标销量，这样你争我夺，竞争一激烈，价格体系的崩盘就岌岌可危了。另外市场重叠度过大也导致了网络的延展度不够，A品牌主板的市场占有率长期徘徊不前即有此因。因此张胜现在首当其冲的就是重新分割市场，将重叠度缩小，同时要求厂家在促销上给予支持，帮助C、D、E三家代理商对新的市场版图的开拓。

在完成对市场有形的地理版图的整顿后，张胜就应该紧急着手对市场无形分界的价格体系设置和维护进行分析了。

首先，三家代理商敢降价，说明降价后其仍然存在着一定的利润空间，这种利润空间要么来自于渠道价差设置过大，即厂家的出厂价与代理商给出的二批价过于悬殊；要么是由于厂家用进货奖励、销量返利等促销手段力度过大所至。具体分析，3家代理商提升销量上积极性不高，说明仅是完成目标销量的返利点较高，也在一定程度上给予了其降价的信心。针对这种情况，张胜应尽量减少价差甚至实行零价差，改而将利润转移到代理商的销量返利和过程返利中去，即综合利用销量、促销政策的实施程度，下级客户的开发程度或终端市场的陈列状况等因素进行考评，这样经销商要获得可观利润，靠价差显然解决不了问题，就只能依靠返利，而返利点又是综合考评，销量只是一部分，经销商要获利就必须增加销量，并且还需是在遵守厂家价格体系和促销政策的前提下增加销量。

其次，可以发现，三家代理商在市场中明争暗斗的非常严重，这本来是件好事，说明代理商对业务员的促销激励非常好，但很可惜的是，业务员的争斗竟是以牺牲价格为手段来争夺市场的，这只能反映了两个原因，一是代理商对业务员的激励过度，业务员为得奖励宁愿违规牺牲价格；二是代理商对业务员或者说是厂家协助代理商对业务员的业务教育培训上缺失。在正规的培训中，遵守渠道价格契约是最重要的职业道德，这往往开宗明义就提及了；其次，业务员促销产品并不仅限于降价这一唯一形式，在实际推销中，还应有多种推销技巧，这些技巧的演示和操作也是业务员培训的一个重要内容。因此，厂家在对价格体系配套支撑政策的构建上，除了协助代理商制定合理的业务员激励政策，还应加强对其业务员的培训，当然，厂家也可指派市场指导人员直赴一级市场帮助其业务员进行市场开拓。

再次，之所以下级经销商敢彼此蒙骗，之所以三代理商彼此不信任，显然是由于渠道间的信息沟通机制不畅通。这是现在渠道建设的一个通病，由于存在着利益上的冲突，同级分销商往往彼此为敌，要将他们聚集在一个统一的平台上，实属不易，但建立一个共同的面对面的沟通平台，在诊治这种渠道顽症上确实颇有疗效。目前广为流行的是厂商联谊会、经销商月度沙龙等，通过沟通来消除误解。但这种措施所引起的作用实在有限，因此现在应用更多的是厂商参股联营，由道德约束转向利益约束，如其可由A公司发起领导，这三家出资成立一个新公司统一向各股东进货，分货，也可考虑吸收一些地方的核心代理入股，一方面提高他们为扩大共同利益而协同作战的积极性，另一方面也利于日后收编，扩大销售网点。具体操作中变返点收益为股金红利，制定统一价格体系和违规处罚条例，每月销量向股东公布，奖优惩劣。

当然，造成造成这种乱价现象的原因，在很大程度上也由于厂家监控防治措施和力度的不到位。长期以来，厂家的渠道监控往往偏好以一己之利来全面撒网，不仅耗时费力，而且效果并不好，现在的通路中的一种时髦方式是在分销商中引入竞争以相互钳制。即在相互重叠的通路模式中，代理商实力之间有一个比较均衡的梯度，只要其中任何一级出了问题，即引入其下一级的候补梯队取而代之，但为了防止在更迭代理商过程中所可能引致的市场震荡，厂家应尽可能的加强对渠道的渗透，直接运作市场，掌控渠道主导权，以避免受制。

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